Ao contrário do que muitos pensam, a filosofia do “lean management” ou “lean thinking”, entenda-se “produção enxuta”, não é de aplicação exclusiva para os setores de produção e podem ser perfeitamente aplicados às operações do seu armazém e/ou almoxarifado como forma de reduzir os custos e melhorar o desempenho operacional, o que, por princípio, deve ser uma busca constante. Assim, visando o comprometimento (e não somente o “envolvimento”) de todos na busca constante da melhoria dos processos, dentro dos pricípios da produção enxuta, deixo algumas sugestões para reflexão: 1 – Reconheça o trabalho “bem feito”: Reconhecimento e trabalho em equipe são elementos críticos para o bom desempenho dentro da Logística (aliás, dentro de qualquer área de atuação). Reconhecimento que não necessariamente deve ser traduzido com troféus ou bonus (vide o “empregado do mês” de sua antiga rede de lanchonetes favorita). Pode parecer “clichê”, mas empresas que tem um programa de reconhecimento usualmente apresentam performances diferenciadas; 2 – Faça do trabalho em equipe uma regra na avaliação dos processos: Frequentemente reavalie seus processos, através do mapeamento de valores ou outra solução de Análise de Profundidade de Processos, com o envolvimento direto de todos os níveis da organização, desde o mais simples funcionário (incluindo eventuais “terceiros). Esteja segura de 2 coisas: eles tem muito a contribuir e ficará muito mais fácil implementar mudanças, pois todos se sentirão “pais” da idéias. O fluxograma de processos com mapeamento de valores é uma ferramenta que permite a visão global dos processos, facilitando a percepção dos potenciais de melhoria e de riscos; 3 - Estabeleça a cultura do “kaizen” - melhoria constante: Incentive o pessoal a rever constantemente os processos através de grupos de trabalho atuando sobre temas específicos, fazendo com que o time mantenha o espírito de equipe e de comprometimento de todos. Esse espírito facilita muito a necessidade de flexibilidade, cada vez mais exigida pelos clientes da Logística em função do dinamismo do mercado. Não esqueça também de envolver fornecedores, terceiros e até, por que não, clientes! 4 – Implante um sistema de gestão visual dos indicadores: Não gerencie sua performance pelo “nivel de ruído”, pois ele é o sinal de que algo ruim já aconteceu! Defina quais são os indicadores de desempenho que melhor retratam a sua performance e estabeleça um sistema que permita a fácil visualização e acompanhamento do seu comportamento. Isso é fundamental para a boa gestão das operações. Comunicação visual! Você vai a um estádio de futebol e, “real time”, você acompanha o placar e o tempo de jogo. A diferença é que no armazém você pode fazer muito mais do que vaiar, aplaudir ou roer as unhas; 5 – Estabeleça um sistema de gestão da Qualidade: Sistemas de gestão da qualidade baseado em indicadores permite o monitoramento dos processos. “Ok”! Mas vá além. Use ferramentas da qualidade para a melhoria dos processos. Por exemplo: se uma empilhadeira arranca ou danifica uma lâmpada no teto, não se limite a perguntar por que isso aconteceu, mas por que a empilhadeira consegue ir tão alto, ou por que a lâmpada estava exatamente naquela posição de risco e assim por diante. “Ir a fundo”, identificando a “causa raiz”, permite ao time rever o processo e evitar e recorrência; 6 – Use a lógica dos 5 “Ss”: Armazém significa necessidade de espaço. Tendo “cada coisa em seu lugar” permite uma visão espacial mais precisa, potencializando o uso produtivo dos espaços; 7 - Nivele a carga de trabalho: Busque constantemente a adequação dos recursos às necessidades de operações. Desenvolva um programa de “rotação de atividades” – “job rotation” - de modo a garantir a máxima qualificação do pessoal à todas as tarefas existentes. Afinal a sazonalidade, seja diária, semanal, mensal ou anual, é quase uma constante em qualquer segmento e manter um time “polivalente’ facilita muito o ajuste de pessoal com “picos e vales” das necessidades operacionais; 8 – Busque a padronização das tarefas: Desenvolva e formalize manuais de procedimentos e descrições de funções para cada processo, deixando-os “à mão” para consultas e avaliações dos envolvidos nos processos. Com tais ferramentas, novos funcionários tendem à reduzir o tempo da chamada “curva de experiência” o facilita a gestão das perfrormances; 9 – Adote a estratégia do “Just in Time” – “JIT”: Usar a lógica da “coisa certa no lugar certo e na hora certa” conduz a eliminação de esperas, estocagens e movimentos desnecessários de produtos, materiais e até informações, que são consumidores de recursos. O objetivo é buscar ao máximo o fluxo contínuo em todos os aspectos com o mínimo de movimento e de etapas de processos. “Paradas” de pessoas, materiais e informações, como, por exemplo, um “e-mail” que ficou parado por 2 dias na caixa de alguém esperando uma ação, pode causar sérios prejuizos ao fluxo dos processos e, até, levar a erros.
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terça-feira, 4 de janeiro de 2011
Da Logística ao Supply Chain: um capítulo sobre o “óbvio”
Todos nós conhecemos Tomas Edison como inventor da lâmpada. Todavia, o que Edison realmente inventou não foi simplesmente um meio de iluminação, mas sim algo muito maior, um sistema de geração e distribuição de eletricidade. Dentro da Logística, um papel similar foi desempenhado por um caminhoneiro norte-americano chamado Malcom McLean, reconhecido como o o inventor do “navio porta-conteiner”. A idéia partiu de sua experiência pessoal ao entregar cargas no porto de New Jersey, em 1.937. McLean sentia-se frutrado ao ser obrigado a esperar dias para que as cargas fossem carregadas e descarregadas manualmente por estivadores. Foi daí que surgiu a idéia de “içar” uma grande caixa diretamente da carroceria de um caminhão para o “deck” de um navio. Sua idéia, porém, teve que esperar cerca de 20 anos, até a consolidação de seu negócio de transporte, que começou com um caminhão usado comprado por cerca de US$ 120,00 em 1.931, e chegau a uma frota de mais de 1.700 caminhões na década de 50. Na época, haviam basicamente dois tipos de navios comerciais: navios de carga e petroleiros. Seria praticamente impossível levantar e posicionar um conteiner para o “deck” de um navio de carga, porque o pavimento era equipado com os guindastes e os acessos aos porões de carga. Os petroleiros, por sua vez, não levavam nada acima de suas plataformas. Então McLean entrou no negócio de navios petroleiros, comprando a “Waterman Steamship Corporation”. Assim, depois de muitas experiências e muita persistência, em 1.956, McLean desenvolveu uma caixa de transporte medindo cerca de 8 x 8 x 33 pés, adaptando o convés de um de seus navios para receber essas caixas, conseguindo carregar 58 delas nessa ocasião. Estava inaugurada a era dos navios “porta conteiners”. Longe de celebrações e cumprimentos, McLean enfrentou forte reação por parte dos estivadores e seus sindicatos que, obviamente, não viram para si um “futuro promissor” com a evolução potencial de tal idéia. Apesar das dificuldades e dos investimentos, McLean extendeu o negócio de conteiners para a Europa em 1966 e, em seguida, para a Ásia, conseguindo reduzir substancialmente os custos de transporte, o que ao final, foi o fator fundamental para o sucesso de sua idéia. Na década de 60, a guerra do Vietnam troxe a necessidade de transporte mais eficiente, o que um "boom" na utilização dos conteiners. Mais uma vez a guerra teve seu papel na evolução das operações empresariais. As décadas seguintes confirmaram a visão de McLean e a capacidade inicial de 58 conteineres evoluiu para os modernos “porta conteineres”, capazes de transportar milhares de unidades. Malcom McLean não inventou uma caixa e um novo modelo de navio. Ele inventou um novo conceito que visualizou 70 anos atrás, baseado na idéia de padrões e formatos, através da simples dedução de que para manipular e transportar produtos de medidas e formas diferentes de forma eficaz, seria necessário torná-los uniformes, colocando em uma caixa padrão. Para isso, teve que enfrentar um paradigma de arrancar dos navios os guindastes que não agregavam valor, passando a olhar os espaços dos navios como áreas de ocupação de carga a ser explorada ao máximo. Sem dúvida, sua experiência como caminhoneiro obrigado a esperar “inutilmente” com seu veículo parado, o fez refletir sobre o tema, e o levou a uma luta que, aparentemente simples, tomou uma vida de muito esforço em prol de uma idéia. Malcom McLean mudou o mundo, assim como fez Thomas Edison. Edison deu ao mundo um sistema de eletricidade e McLean viabilizou as cadeias de fornecimento globais dentro da realidade econômica atual. McLean morreu em 2.001 aos 87 anos. Um bom exemplo de um homem que lutou uma vida para mostrar algo muitas vezes difícil de se enxergar: o “óbvio”. Publicado no Blog: http://www.thales21.blog.uol.com.br/
Serviços farmacêuticos evitam desperdícios para os cofres dos Municípios e trazem benefícios à saúde das populações
Desperdícios com aquisição e armazenagem equivocadas de medicamentos, intoxicações – muitas vezes, letais - e interações medicamentosas, uso irracional, não adesão do paciente ao tratamento, internações hospitalares evitáveis. Estes e tantos outros problemas que causam graves prejuízos à saúde dos pacientes e aos cofres das prefeituras poderiam ser resolvidos, se os Municípios organizassem os seus programas de assistência farmacêutica pública, acatando recomendações do Ministério da Saúde e do Conselho Federal de Farmácia (CFF).
Para se inteirar mais sobre o assunto acesse:
http://www.espacofarmaceutico.com.br/noticia_detalhe.php?id_noticia=242
Prejuízo com medicamento vencido é de R$ 1 bi ao ano
Governos e hospitais jogam fora 20% dos remédios, segundo conselho de farmácia Cerca de R$ 1 bilhão são perdidos por ano no país por causa de medicamentos vencidos, segundo estimativa do CFF (Conselho Federal de Farmácia). O desperdício atinge 20% dos remédios comprados no varejo pelo poder público e por hospitais privados. A população também desperdiça. O CFF estima que uma família de classe média com quatro pessoas jogue fora R$ 60 por ano em medicamentos vencidos. Leia mais no link:
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