Pfizer economiza 40% de custo e tempo com novo modelo

por Verena Souza 23/03/2011 Perdas de patentes forçou o desenvolvimento de novas estratégias. Centros para Inovação Terapêuticas são uma das alternativas Ao perceber que o modelo de negócios praticado anteriormente estava ultrapassado, a Pzier, maior fabricante de medicamentos do mundo, começou, de forma intensa, a trabalhar por meio de parcerias com centros acadêmicos e outras empresas do segmento. As estimativas da companhia com a reestruturação é reduzir 40% em custos e tempo no desenvolvimento de medicamentos. A grande novidade desse modelo está baseado nos Centros para Inovação Terapêutica (CTI), localizados em Boston, Nova York e São Francisco. "Buscamos os melhores cientistas do mundo para trabalhar nos CTIs. Essa integração era inpensada anteriormente. A Pfizer não abria suas estratégias dessa forma", disse o Vice-Presidente dos CTIs, Anthony Coyle. Nos próximos anos, a Pzier planeja abrir de oito a dez CTIs nos Estados Unidos. Além disso, já existem conversas com países como Israel e Inglaterra. O executivo ressaltou, ainda, que, apesar de não haver nenhuma investida concreta, o Brasil também está nos planos da companhia. "A expertise dos cientistas e a desburocratização dos processos são as mudanças fundamentais", explicou Coyle. Os CTIs são instalados em regiões próximas de centros médicos e hospitais. De acordo com Coyle, testes de drogas que demorariam, em média, seis anos para avançar de um nível para outro no processo de desenvolvimento de uma droga (pré-clínico, ensaios clínicos e apreciação pelas agências reguladoras) agora, avançam em vinte meses. De modo geral, as indústrias farmacêutics estão reestruturando seu modo de conduzir os estudos. Na opinião de Coyle, é positivo que as empresas concorrentes enxerguem a Pfizer como exemplo e sigam seus passos. Foco de investimento Com a perda de bilhões de dólares nos próximos três anos com a expiração de patentes, descobrir e colocar novas drogas no mercado é uma das estratégias da organização. Uma série de áreas da saúde são foco da farmacêutica, entre as principais em termos de investimentos estão: oncologia, neurologia, biotecnologia e doenças genéticas. O total direcionado para as especialidades não foi divulgado. "Com a perda de patente estamos mudando. Temos que focar no que fazemos de melhor. Acelerar os processos e colocar drogas novas no mercado. Por isso exteriorizamos nosso modelo de negócios, apesar de buscarmos manter a propriedade intelectual das soluções dentro da companhia", afirmou a diretora de Pesquisa e Desenvolvimento de Projetos e Estratégias da Pfizer, Belén Carrillo-Rivas. } *A jornalista viajou a convite da Interfama http://www.saudebusinessweb.com.br/noticias/index.asp?cod=76823

Gestão diferenciada para serviços diagnósticos

por Saúde Business Web 23/03/2011 Expert enfatiza a necessidade de se adaptar a gestão para diferentes modelos de negócios Adaptar a gestão para diferentes modelos de negócios no segmento diagnóstico. Essa é a análise feita pelo blogueiro do Saúde Business Web, Gustavo Campana. executivo faz um paralelo entre o sistema nos Estados Unidos e no Brasil. "As necessidades destes diferentes clientes em modelos de negócio distintos impactam de forma significativa no modo de gerenciamento das operações laboratoriais. Hawker et al. (Clinchem 2002) demonstrou que 35 a 55 tipos de exames em laboratórios ambulatoriais e hospitalares são responsáveis por 80% do volume de produção, enquanto os 50 exames mais comuns em laboratórios de referência respondem por 37% do volume", afirma. Dentro da atuação da medicina laboratorial na cadeia de saúde, encontramos diferentes modelos de negócio que impactam, de diferentes formas, na gestão dos processos relacionados. Nos EUA, por exemplo, 53,6% dos laboratórios situam-se nos consultórios médicos (POL’s – Physician Office Laboratories) absorvendo 8% do mercado (market share). Já os laboratórios em ambientes hospitalares compreendem 4,4% das empresas e são responsáveis por 55% do volume de exames, atendendo aos pacientes internados (denominados inpatient) e clientes externos, geralmente relacionados ao sistema de saúde que o hospital está inserido (outpatient). Os laboratórios de referência, isto é, aqueles que recebem amostras de outras empresas (business – to – business) relacionam-se com todos os outros tipos de empresas, modelo onde estão inseridas as empresas de maior porte. Recentemente, e como tendência de mercado, os laboratórios hospitalares iniciaram a busca ativa por amostras de clientes externos ao sistema de atuação, em diferentes modelos de negócio, diferenciando seu mix de exames e, consequentemente, diversificando receitas (os chamados outreach programs). No Brasil, encontramos em maior quantidade os laboratórios ambulatoriais, que possuem unidades de coleta que atendem diretamente aos clientes (ou pacientes) e absorvem a maior fatia de mercado, os prestadores de medicina laboratorial dentro de instituições hospitalares, mercado de amplo crescimento e foco de atuação de grandes empresas e os laboratórios de apoio (ou referência), com abrangência nacional e extenso portfólio de serviços. As necessidades destes diferentes clientes em modelos de negócio distintos impactam de forma significativa no modo de gerenciamento das operações laboratoriais. Hawker et al. (Clinchem 2002) demonstrou que 35 a 55 tipos de exames em laboratórios ambulatoriais e hospitalares são responsáveis por 80% do volume de produção, enquanto os 50 exames mais comuns em laboratórios de referência respondem por 37% do volume. O indicador “número de exames por paciente” é também bastante diferente nestes tipos de negócio, impactando nos fluxos internos, nas quantidades de amostras e tipos de recipientes utilizados (tubos primários, alíquotas, etc.) destas instituições. Estes indicadores possuem também importantes diferenças regionais, pautadas principalmente nos hábitos de prescrição. Um exemplo é a integração de plataformas analíticas, com a convergência de metodologias, que se torna preferencial para amostras ambulatoriais, onde temos comumente exames bioquímicos e imunológicos (hormônios ou sorologias) para o mesmo paciente e, por outro lado, a consolidação de amplos tipos de ensaios (menu de exames) em mesmas plataformas que permite que as empresas que realizam apoio laboratorial ofereçam um amplo mix de testes, enfatizando aqueles denominados raros (habitualmente denominado esoteric tests). Em termos de custos e despesas operacionais, notamos grandes diferenças na absorção de custos diretos (materiais analíticos), sendo os testes raros os de maior absorção, a maior produtividade pessoal de empresas que operam com integração de plataformas e, finalmente, as alocações distintas de recursos, com o atendimento ao cliente uma destas principais atividades dos laboratórios ambulatoriais, a coleta de material biológico para aqueles em ambientes hospitalares e a logística de captação de amostras para os laboratórios de apoio.As necessidades dos clientes (médicos e pacientes) para cada um destes modelos são também distintas. Um exemplo disto é a velocidade de liberação de amostras (TAT – Turnaround time). Em um ambiente hospitalar fica claro a importância de um teste laboratorial estar disponível no menor tempo possível, auxiliando assim na tomada de decisão, no desfecho clínico, no tempo permanência hospitalar, entre outros; enquanto que em estruturas ambulatoriais e de referência, esta necessidade é menor. Além do modelo de gerenciamento dos processos, os fatores competitivos que geram diferenciais e valor para as empresas prestadoras de serviços laboratoriais são também diferentes e pautados nas necessidades de seus clientes (J Bras Patol Med Lab 2009). Assim, podemos dizer que a gestão técnica em medicina laboratorial deve ser alinhada ao modelo de negócio da instituição e sua estratégia, para melhor direcionamento e alocação de recursos que impactem de forma positiva para o resultado da empresa e, principalmente, na satisfação do cliente e em seu desfecho clínico. http://www.saudebusinessweb.com.br/blogs/blog.asp?cod=157

O desafio da saúde

por Gilberto Natalini * 23/03/2011 Em artigo, executivo aborda a importância do Sistema Único de Saúde e a ampliação do acesso O acesso a serviços de saúde gratuitos para todo e qualquer cidadão brasileiro é um direito fundamental dos brasileiros e um dever do Estado garantido pela Constituição de 1988. Foi pensando nisso que a assembléia constituinte definiu, no mesmo documento, os parâmetros para a criação de um dos maiores e mais ambiciosos planos de saúde pública do mundo: o Sistema Único de Saúde, mais conhecido como SUS. O SUS foi criado para substituir a assistência médica fornecida pelo Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social (INAMPS), restrita aos contribuintes da previdência social. Quem não contribuísse dependia de serviços filantrópicos para obter atendimento gratuito. A situação mudou em 1990, quando a Lei Orgânica da Saúde tirou do papel as diretrizes da constituição e fundou o SUS. O SUS define-se em alguns princípios, divididos em ideológicos e organizacionais. Os ideológicos são universalidade, integralidade e equidade. Ou seja, todo e qualquer cidadão brasileiro merece atendimento completo, desde preventivo até curativo, sem nenhum tipo de distinção. Já os princípios organizacionais definem como o SUS deve funcionar. O SUS existe em três níveis: nacional, estadual e municipal. Cada um possui comando próprio e atribuições distintas. Essa é a descentralização, processo pelo qual o SUS passa desde a década de 90. Há também a hierarquização e regionalização do atendimento, oferecendo diretamente os serviços de saúde de baixa complexidade e utilizando os mais complexos apenas quando necessário. Desde sua concepção o SUS enfrenta algumas dificuldades, devido principalmente ao seu financiamento e às dimensões do nosso país. Para tentar solucionar o problema da verba, foi criada em 1997 a CPMF, destinada inicialmente a financiar o Fundo Nacional de Saúde. Contudo, a arrecadação começou a ser utilizada em outros programas sociais e a iniciativa não teve tanto sucesso quanto o esperado. Já a Emenda Constitucional nº 29, conhecida como PEC da Saúde, propõe uma solução viável para os problemas de financiamento. Atualmente, os estados são obrigados a investir uma determinada parte de sua arrecadação em educação. Com a PEC 29, a saúde também tem um investimento mínimo definido pela constituição. O projeto surgiu há anos, foi aprovado em 2008 e aguarda regulamentação. Em todos esses anos fiz questão de apoiar essa importante conquista para a saúde brasileira. Lutar pelo SUS é lutar pela saúde do brasileiro. São mais de 20 anos de existência do sistema, com muitas conquistas, desafios e, acima de tudo, esperança. Vamos continuar na batalha pelo acesso universal a um serviço de saúde eficiente e de altíssima qualidade. * Gilberto Natalini é ex-presidente do Conselho Nacional de Secretários Municipais de Saúde (Conasems) e vereador em São Paulo http://www.saudebusinessweb.com.br/noticias/index.asp?cod=76820

Médicos operam joelho errado de jovem em hospital no Guarujá

Pino foi colocado no joelho esquerdo em vez do direito. Hospital Santo Amaro diz que apura o caso. Médicos do Hospital Santo Amaro, no Guarujá, no litoral de São Paulo, operaram na última segunda-feira (21) o joelho errado da ajudante geral Tatiane Andrade Santos. Ela deu entrada no centro cirúrgico para colocar um pino no joelho direito, mas ele foi colocado no esquerdo, que não tinha problema algum. A operação da jovem foi feita pelo Sistema Único de Saúde (SUS). A ajudante geral sofreu uma queda em março do ano passado e começou a sentir fortes dores na perna direita. Apesar da fisioterapia, os médicos disseram que era preciso fazer uma cirurgia para colocar o pino no joelho. A direção do Hospital Santo Amaro diz que apura o caso e que vai se manifestar até o final da semana. O hospital é particular, mas atende pacientes do SUS. http://g1.globo.com/sao-paulo/noticia/2011/03/medicos-operam-joelho-errado-de-jovem-em-hospital-no-guaruja.html

Bebê gigante nasce em Salvador com quase 7 kg

Cesariana foi feita no último domingo na Maternidade Iperba A equipe da Maternidade Iperba, na cidade de Salvador (BA), ficou surpresa depois de realizar um parto no último domingo (20): o bebê nasceu com 6,75 kg e 54 cm. O bebê gigante recebeu o nome de Gustavo. A mãe dele, Ana Lúcia da Silva Pereira, de 22 anos, se recupera bem do parto, que foi feito por cesariana. É o primeiro filho dela. A Sesab (Secretaria Estadual de Saúde) informou nesta quarta-feira (23) que o bebê está bem e já está mamando. http://noticias.r7.com/saude/noticias/bebe-gigante-nasce-em-salvador-com-quase-7-kg-20110323.html