Ações judiciais contra o SUS totalizam R$2 mi ao Governo Federal

Um levantamento feito pelo Conselho Nacional de Justiça constatou que entre 2010 e 2011 foram gastos R$ 2 milhões em ações judiciais contra a União, em relação à garantia de atendimento pelo SUS (Sistema Único de Saúde). As informações são do jornal Infomoney.

O estudo mostra que no mesmo período o número de processos também subiu 6% de um ano para outro.

Ao todo, são cerca de 141 mil processos relacionados ao atendimento do SUS. Os dados foram citados no seminário “Reflexões sobre o SUS”, que ocorreu na última semana.

Planos de saúde

De acordo com a Consultoria Jurídica do Ministério da Saúde, há pacientes que possuem plano de saúde, mas entram com ações para garantir atendimento pelo SUS.

Fonte SaudeWeb

“Papel das entidades do setor no combate à pirataria de produtos para saúde”

Divulgado pela Organização Mundial da Saúde (OMS) em abril de 2008, um relatório sobre falsificação de produtos apontava que, no comércio mundial, 7% a 10% são objeto de pirataria. Nesse universo, o relatório mostrava ainda que, em 2007, havia 1.500 incidentes – um crescimento de 20% em relação ao ano anterior – com medicamentos & ingredientes, dispositivos médicos e produtos de diagnóstico.

As falsificações ocorrem com produtos genéricos ou de marca, de preços altos ou preços baixos – hormônios do crescimento, lentes de contato, produtos para disfunção erétil, preservativos, produtos cirúrgicos e tiras teste para diabetes -, o que prejudica o progresso da saúde pública e ameaça a luta contra enfermidades prioritárias.

Embora não haja números precisos sobre artigos médico-hospitalares ou produtos para diagnóstico, sabe-se que o problema tende a crescer porque, ao contrário dos produtos de consumo ou entretenimento (como vídeos ou CDs piratas, por exemplo), cuja população tem conhecimento, mas se omite a respeito, e dos produtos farmacêuticos que são conhecidos, os produtos para saúde e diagnóstico não o são.

Outra razão que pode contribuir para esse crescimento é o comércio paralelo que insere o produto em canais legítimos, dando condições aos criminosos de transformarem o produto pirata em produto legítimo perante os usuários ou consumidores.

Além dessas razões, a pirataria de artigos médicos ou produtos médico-hospitalares encontra um ambiente propício ao crescimento em países onde o controle legal é fraco, a mão de obra é barata, os custos são baixos, há uma infraestrutura precária e um baixo controle governamental. Aliado a esses fatores, vale lembrar que os falsários são altamente capitalizados, organizados, motivados e tecnologicamente capazes. Nesse sentido, um exemplo identificado no relatório da OMS é a Índia. Neste país, 20% das drogas são falsas.

No Brasil, a pirataria de produtos de todas as áreas da saúde vem sendo combatida por meio de ações integradas entre o Ministério da Saúde, o Ministério da Justiça (Polícia Federal), a Anvisa (Asegi) e entidades representativas do setor, que têm um papel fundamental nesse combate.

Cabe a essas entidades, que reúnem empresas do segmento saúde, serem motivadoras na implantação de Sistemas de Qualidade; promotoras de ações/programas e procedimentos operacionais; incentivadoras da livre concorrência – contra reservas de mercado ou práticas desleais; assim como, estruturar um Código de Conduta Operacional e um Código de Ética que vai orientar a postura dos dirigentes de empresas e seus colaboradores – diretos e indiretos.

Nesse sentido, a Câmara Brasileira de Diagnóstico Laboratorial (CBDL) vem cumprindo seu papel. A entidade tem um estatuto que deve ser respeitado por todos os seus associados, além de um Código de Ética.

A CBDL também faz divulgação, através de campanhas específicas, sobre os riscos de produtos piratas junto aos laboratórios e promove palestras sobre o tema, algumas em conjunto com a Anvisa.

Outra iniciativa da CBDL no combate à pirataria foi a elaboração de uma Cartilha Antipirataria que sempre é distribuída aos participantes de eventos do segmento

Fonte SaudeWeb

“Precisamos de boas ideias”

Médica há mais de 40 anos, Silvia Regina Brandalise dedicou a vida aos cuidados de crianças e adolescentes com câncer. Tal empenho idealizou o Centro Infantil Dr. Domingos A. Boldrini, hospital que apresenta índices de 70% de cura da doença, mas isso é só uma parte do legado dessa brasileira

Questionada pelo rumo que a sua vida profissional tomou ao ser uma das mais conhecidas especialistas em câncer infantil, a pediatra e onco-hematologista, Silvia Regina Brandalise cita o filósofo Ortega y Gasset. “Eu sou eu em minhas circunstâncias”. Tais circunstâncias foram vividas por ela na Pediatria da Universidade e Campinas (Unicamp), onde a aversão inicial pela doença deu lugar à busca pela especialização, à idealização e fundação do Centro Infantil de Investigações Hematológicas Dr. Domingos A. Boldrini, em Campinas (SP), onde ocupa a presidência desde a fundação, hoje em regime voluntário.

Casada, mãe de quatro filhos, Silvia não para. Além do cargo no Boldrini, ela leciona na Faculdade de Ciências Médicas da Unicamp, em regime de dedicação exclusiva ao ensino e à pesquisa. Integra também um grupo internacional de trabalho na Organização Mundial da Saúde (OMS), que discute políticas públicas de prevenção e controle do câncer da criança e do adolescente. Recentemente, começou a integrar o W.I.T.H. (Women Innovating Together in Healthcare), grupo com 63 mulheres, que se destacam no mundo em tecnologias inovadoras. O 2º encontro do grupo e o primeiro de Silvia, ocorreu em Paris, no final de maio. Após retornar da viagem, ela conversou com a FH.

FH: Quando você começou com a oncologia pediátrica?

Silvia Regina Brandalise: É uma história comprida (risos). Resumidamente eu fiz quase dez anos de pediatria geral e depois eu fui para área de hematologia/ oncologia.

FH: O índice de cura nos casos de câncer infantil é de 70%. Podemos afirmar que há maior possibilidade de cura se comparada a doença desenvolvida por adultos?

Silvia: A taxa de cura é maior do que desenvolvida por adultos, porque os tumores são diferentes da criança e do adulto. Um aspecto importante é que essa chance de cura só aparece em locais com alta especialidade em câncer, quer dizer, esses resultados são apenas em grandes centros especializados.

FH: Como a cidade de São Paulo, por exemplo?

Silvia: Quando pegamos os dados da região metropolitana de São Paulo, as chances de cura estão ao redor de 47%, porque a soma é de todos os centros que tratam de criança, mais especializados ou não. Em Campinas (SP), a maior parte dos doentes vem pra cá (para o Dr. Boldrini) e acaba tendo uma melhor chance de cura.

FH: Na sua opinião, como o Brasil se situa, se comparado a outros países, no tratamento de câncer infantil oferecido pelo sistema público de saúde?

Silvia: Os dados do registro de mortalidade pelo Ministério (da Saúde), pela Sociedade Brasileira de Oncologia Pediátrica e os dados do registro de base populacional da região metropolitana de São Paulo mostram que nós estamos com dados de sobrevida, em média, iguais aos dados dos países do Leste Europeu. Ou seja, muito tem que ser melhorado para sairmos de 47% e irmos para 70%.

FH: E essa melhoria começa aonde? Quais são essas ações?

Silvia: A melhoria resulta de uma redefinição de quais são os centros que podem atender pacientes de acordo com a sua complexidade. Por exemplo, com tumor cerebral ou tumor ósseo ou outros tipos de câncer. Uma redefinição.

FH: Então, hoje existe uma falta de organização desses centros?

Silvia: Já existe uma definição da portaria, mas ela não é perseguida no dia a dia. Isso faz com que a gente tenha as estatísticas publicadas pelo Ministério da Saúde, pelo Instituto Nacional do Câncer e pelo registro de base populacional de São Paulo, que mostram sobrevida de 47%, e isso são resultados que se comparam com países do Leste Europeu.

FH: No Brasil, ainda há uma regionalização quanto ao tratamento de algumas especialidades médicas. O Estado de São Paulo concentra os grandes centros de especialidade, enquanto outras regiões como o norte e o nordeste são carentes. Existe iniciativas de levar o Boldrini a outras regiões?

Silvia: No projeto Criança e Vida, feito pela Fundação Banco do Brasil, essa preocupação já existe. O importante é saber que o Ministério da Saúde junto com a Fundação Banco do Brasil trabalhou na definição da regionalização. As portarias do Ministério, quando foram elaboradas também trabalham com a regionalização, na definição da complexidade, dos Cacons (Centros de Alta Complexidade em Oncologia) e etc.

O que acontece é que, na prática, acabaram tendo serviços que são clínicas isoladas ou que são hospitais gerais e que não contemplam quimioterapia, anatomia patológica, área de imagem. Essas crianças estão sendo tratadas em hospitais gerais ou clínicas isoladas e que, de alguma forma, acabam com um resultado pior.

FH: O Boldrini assim como os hospitais tem a preocupação com a humanização. E normalmente centros especializados em câncer infantil têm ações como voluntários e contadores de história. Isso contribui efetivamente para o tratamento?

Silvia: Isso ajuda na adesão. A criança acaba vendo o hospital não como um lugar de muito sofrimento. Ela acaba vendo o hospital como um lugar onde também se preocupa com o bem-estar.

FH: O Boldrini é um hospital filantrópico. Quantos atendimentos são provenientes do Sistema Único de Saúde (SUS)?

Silvia: São 80% dos atendimentos vindos do SUS e 20% são de convênio. Isso significa que os pagamentos que vêm do Sistema Único de Saúde dão um aporte de 30% da receita do hospital. Então, 80% gera 30% da receita. Os outros 20% de convênios privados geram mais 30%, ou seja, convênio privado paga, em média, quatro vezes mais que o SUS.

Mas ainda não fechou a conta. A consulta médica do SUS é R$ 7,40, você acha que alguém pode receber R$ 7? E se o convênio paga três vezes mais é R$21. O valor que se dá para atenção da saúde é um valor irrisório, qualquer seja o convênio, SUS ou privado, são pagamentos muito baixos e isso faz com que o hospital fique na dependência de doação. Agora, quando nós vamos fazer um investimento como montar determinada unidade, como a de radioterapia, nós fazemos um mutirão para conseguir recursos. O hospital faz em médias três rifas por ano, onde procuramos ganhar recursos para fazer investimentos. Eu tenho a esperança que neste País, daqui há alguns anos terá uma porcentagem de recursos na área de saúde, feita de maneira adequada.

No Brasil, as políticas para saúde, educação e saneamento básico têm baixo investimento. E de uma forma importante, a saúde tem a ver com a educação e o saneamento básico.

FH: Esse foi seu primeiro ano no grupo W.I.T.H. (Women Innovating Together in Healthcare). Qual o balanço desta reunião?

Silvia: Eu acho que foi uma experiência muito interessante, porque trouxe a possibilidade de interação entre mulheres que desenvolvem uma expertise em novas tecnologias tanto em equipamento como materiais hospitalares de altíssima qualidade no mundo inteiro.

Esse ponto é importante pelo fato do grupo se reunir lá em Paris com o objetivo de que as mulheres de países mais desenvolvidos ajudem as mulheres de países menos desenvolvidos. Para nós do Brasil foi uma oportunidade fabulosa, a única coisa que eu tenho que trabalhar agora é fazer bons projetos e ativar esses relacionamentos. Um dos pontos importante que eu vejo é com o Instituto Pasteur de Paris e o Institut Gustave Roussy, (instituto de câncer em Paris). Acho que foi uma oportunidade fabulosa de conhecer essas pessoas e ver de maneira clara que a única possibilidade de desenvolvimento é através da pesquisa. Assistência de qualidade e a assistência alicerçada em uma tecnologia moderna é fundamental, mas não é suficiente. É necessário que além da assistência, trabalhe também na área de inovação tecnológica.

FH: De que maneira essa forte presença internacional contribui para o cotidiano do Dr. Boldrini?

Silvia: Eu não pegar no pé dos médicos, já é uma boa (risos). Quando eu estou fora eu consigo dimensionar onde nós estamos e o que precisa ainda caminhar. Porque se você fica olhando só para o seu mundo tendo você mesmo como referência você não tem ideia de onde se está e o que precisa caminhar. Hoje, eu não tenho dúvida de que nós temos que caminhar muito na área que realmente vai fazer a grande diferença que é a área da pesquisa.

FH: Como está o Brasil em relação à pesquisa do câncer infantil, comparando com outros países?

Silvia: Na hora da pesquisa, eu diria que estamos nos primeiros passos. Para andarmos de uma maneira mais rápida nós devemos ter de maneira clara grupos de pesquisadores contratados especificamente para essas funções e ter os financiadores da área de saúde, de novos equipamentos relacionados.

FH: O que falta para o Brasil para dar esses passos maiores? Quais são os entraves que impedem os avanços da pesquisa médica?

Silvia: Eu acho que um grande entrave é que se nós não otimizamos de maneira global a atenção para conseguir níveis de curas comparados ao primeiro mundo. Porque na hora que não temos resultados de cura, na média do Brasil, comparáveis aos do primeiro mundo, a gente mostra que o Brasil está aquém.

E o que a gente faz para ficar bem é melhorar a assistência. E segundo, galgando o passo da assistência, nós devemos buscar então novas tecnologias. A nova tecnologia e pesquisa acaba sendo o passo seguinte.

FH: Mas é necessário investimento para conseguir a tecnologia?

Silvia: Muito mais que investimento, precisamos de boas ideias. Uma coisa importante com esse grupo internacional é que elas têm experiência com novas ideias e conhecem a realidade como a África e a Índia e veem o que pode ser feito em termos de investidores para essa área.

FH: Você é membro e representante de entidades importantes na área do câncer infantil, uma delas é um grupo internacional de trabalho na OMS, que discute políticas públicas de prevenção e controle do câncer da criança e do adolescente. Quais são os avanços na área?

Silvia: A discussão de políticas públicas é mergulhar nas áreas de risco, conhecer os fatores de risco para o desenvolvimento do câncer da criança e do adulto. Eu basicamente fico mais sintonizada com o câncer da criança e do adolescente. E um aspecto importante é tentar entender porque o câncer da criança tem um aumento mensurável e o câncer do adolescente, nesses últimos 20 anos, também. E nós temos que entender os fatores de risco. Conhecendo tais fatores podemos trabalhar em políticas de prevenção.

FH: Quando se fala do câncer de adulto, claro são vários tipos, mas os médicos também apontam como causa os fatores externos como: ambiente, vida sedentária, estresse e alimentação e etc. E o câncer infantil, você falou que teve aumento?

Silvia: Esses mesmos fatores estão sendo envolvidos no câncer da criança com uma ênfase na condição de vida do trabalho do pai e da mãe, condições da gravidez, fatores ambientais em termos de disposição a pesticidas e metais pesados. Nós estamos fazendo um esforço para conseguir 1 milhão de crianças em alguns países para nós podemos definir quais são os fatores de risco e daí trabalhar estratégias de prevenção.

FH: Você é pediatra e hoje se aponta muito no setor a falta desse profissional, o que você pensa sobre isso?

Silvia: Eu acho que a medicina ficou muito centrada em procedimentos. Existe uma diminuição do clínico geral e do pediatria geral porque a medicina acabou dando privilégios a especialidade. Então, fica um atendimento fragmentado e muito ligado à produção de exames, porque é onde se paga melhor.

Não se privilegia o raciocínio, se privilegia mais os exames laboratoriais e exames de imagem . Isso faz com que as pessoas foquem nas atividades clinicas que implicam o raciocínio geral e o alicerce no conhecimento geral acabam sem adesão.

E, por isso, a tendência agora no primeiro mundo é não pagar por procedimento, é pagar pela doença em si, porque se você trabalha sem vincular ao procedimento, não paga ultrassom separado ou não paga ressonância separado, paga o pacote. Isso faz com que, no primeiro mundo, na hora de cuidar de, por exemplo, o paciente com leucemia vai ganhar US$ 800. A própria instituição começa a rever quais são os exames realmente necessários. Isso é interessante porque força um raciocínio de custo-benefício de diferentes procedimentos.

FH: E na área oncológica no Brasil, como você avalia a formação dos profissionais. Temos boas escolas ou é necessária especialização fora do País?

Silvia: Não sei falar da área de adulto. Mas na área pediátrica a formação dos profissionais nos grandes centros é uma formação adequada. Mas o que a gente precisa fazer é ajustar essa formação geral com a infraestrutura para o atendimento. Porque se não tiver uma infraestrutura global, onde se congrega tudo no mesmo ambiente, você não vai ter um resultado bom. Porque se eu tenho um indivíduo para fazer uma ressonância, e fica na fila de espera três meses eu vou ter um resultado ruim na avaliação. Ou se para fazer um exame de anatomia patológica ou de genética eu tenho que mandar para outro estado.

Fonte Agência Brasil

Novo olhar sobre o setor de saúde

Mercado abre diálogo sobre os velhos problemas do setor de saúde, mas enquanto a aplicação das medidas não é posta em prática, a cadeia perde oportunidade de enxergar novos nichos e trazer rentabilidade, patinando em antigos problemas

Uma das profissões mais antigas do mundo, a do médico, é parte fundamental de uma discussão que coloca em jogo a sustentabilidade do setor de saúde. Mas esse é apenas um elemento de uma teia composta por argumentos contraditórios.

Tal rede é permeada pelos não tão antigos, mas nem por isso menos importantes, planos e seguros de saúde; hospitais- que ora são vistos como mercado, ora como instituições ainda ligadas à caridade; saúde como política pública garantida para todos por lei; e um setor recente sob o ponto de vista de regulamentação, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) foram cridas há pouco mais de dez anos.

Hoje, esses agentes são dependentes, mas nem por isso significa que essa convivência é harmônica. Pelo contrário, essa obrigatoriedade da relação entre os agentes do setor, está cada vez mais ligada ao confronto em embates judiciais, onde todos são prejudicados, inclusive o paciente, que não tem voz ativa e é passível de decisões que o afetam diretamente. Apesar de discussões contínuas, os acordos não são praticados, enfrentam resistência em um setor que não se entende, defende interesses próprios e onde há um relacionamento marcado pela falta de confiança entre os pares.

Junte ao relacionamento desgastado ou a falta de relacionamento: discussões políticas, baixa remuneração médica, a briga da remuneração entre operadora e hospital, aspirações por remuneração por desempenho, o custo alto da tecnologia empregada nos hospitais, as indústrias como parte responsável por essa oferta, médicos autônomos que prestam serviço em várias entidades e um paciente insatisfeito, além de outros fatores, se tem a receita perfeita para anos de discussão e nenhuma inovação.

Enquanto nada se resolve e todos olham para os mesmos problemas e nichos de mercado específicos, se perdem oportunidades de crescimento e de melhoria no setor.

Entraves do avanço

No Brasil, as primeiras organizações de médicos para atender pacientes mediante a pagamentos fixos surgiram na década de 60. E é o médico, a figura central dessa cadeia. Hoje, ele está presente na direção tanto de hospitais, como associações de classe, operadoras, lideranças no governo e na presidência das autarquias reguladoras.

Não é novidade o relacionamento marcado por confrontos e embates judiciais, mas as conversas entre os membros de operadoras e hospitais já foram organizadas anteriormente. É o que lembra o presidente da Associação Brasileira de Medicina de Grupo (Abramge), Arlindo de Almeida. “Foram formados encontros realizados na Abramge, eram 10 ou 12 operadoras e os principais hospitais de São Paulo. Logo no início, a gente notava que havia um conflito muito grande, era uma briga, isso durou mais ou menos dois anos e, no fim, as pessoas se tratavam bem”.

Presente nas discussões deste grupo estava o superintendente de operaçoes do Hospital Samaritano de São Paulo, Sérgio Lopez Bento. Segundo ele, as primeiras reuniões eram marcadas por um ranço antigo, mas com o tempo o relacionamento melhorava e chegavam a consensos. O problema é partir para a prática das ideias decididas em comum acordo, elas são discutidas e acertadas, mas o entrave está na aplicação.

“Esse é um aspecto importante: a dificuldade de implementação dos temas que foram acordados em debates. Essa é uma preocupação também partindo do grupo da ANS, que discute novos modelos de remuneração. Como implementar o que foi “consensado” é uma grande preocupação a ser discutida. Como fazer chegar na ponta e todos respeitem aquilo que foi acordados. Entre operadoras e hospitais, os contratos não são respeitados”, questiona Bento.

Essa implantação de acordos não evolui para a prática, por conta da própria relação entre operadoras e prestadores. Falta confiança nessa convivência. “A dificuldade de implementação é muito grande por vários motivos, o principal deles é, talvez, a desconfiança que existe entre operadoras e prestadoras”, pontua o presidente da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp) e diretor do Hospital Matter Dei, Henrique Salvador.

Custo da desconfiança

Além dos consensos estão os acordos legais, contratos que não são cumpridos cotidianamente, que colocam o hospital e operadora em confronto, engordam o judiciário e prejudicam a gestão do hospital por conta dos valores e prazos envolvidos.

Em uma rede conectada e dependente de si para a sobrevivência, cada agente defende um ponto de vista que lhe é apropriado, não há entendimento do parceiro e as consequências são prejudiciais, inclusive financeiramente. O custo da desconfiança entre hospitais e operadoras é mensurável em ambos os lados. É o que aponta Bento, no Samaritano, o custo da desconfiança na relação entre prestadores e operadoras é nítido nos valores gastos com profissionais responsáveis por pré-análise e pós-análise das auditorias, autorizações e faturamento. “É um contingente de pessoas que representa 6% do custo de pessoal e não agrega valor para o paciente final “, explica.

Do lado das operadoras, o custo da desconfiança também é visível. Bento cita dados da ANS, onde 15% do custo das operadoras representam gastos administrativos, no qual tem uma parte de despesa comercial, mas também há custos pesados com “overhead”. “Se a gente tivesse um nível de confiança maior, parte desse custo poderia ser aplicada com aquilo que interessa que é o tratamento do paciente. A desconfiança é um custo que não agrega valor e dá overhead para ambos”, pontua.

De acordo com Paulo Marcos de Souza, diretor da Amil, esse prejuízo ocorre devido ao sistema em que operadoras e prestadores estão inseridos. “O custo da desconfiança está no modelo restabelecido, onde, para um ganhar, o outro tem que perder”. Ele ainda acrescenta que duas coisas devem ser levadas em consideração ao tratar desse sistema: o modelo de relacionamento, a outra é a herança de um setor recente, com menos de 40 anos.

E esse “não-relacionamento” contribui para entraves no setor e, segundo Bento, leva o mercado para a miopia. “São 75% dos beneficiários em planos coletivos, a fonte pagadora não é mais uma operadora é uma entidade patrocinadora”, analisa. Um modelo insustentável também para essas empresas que custeiam o plano para o funcionário, mas não estão na mira de grandes mudanças por parte do setor.

Se há grandes gastos com a falta de confiança, grandes negócios deixam de ser feito pela insistência nos mesmos modelos e nichos, por um consenso que só leva à competição. O diretor do Hospital M´Boi Mirim, localizado na zona sul de São Paulo, Silvio Possa, observa que somando o bairro do hospital e um vizinho são 1,3 milhão pessoas, onde 35% possuem convênio médico, mas na região só existem dois hospitais, ambos públicos, para atender o contingente.

Para o superintende do Hospital Nove de Julho, Luiz de Luca, isso é uma miopia de mercado. Enquanto faltam hospitais e tratamentos em bairros afastados na capital paulista, os hospitais competem entre si na região da Paulista. “Todo mundo fica sempre deslumbrado com a atratividade de maiores ganhos, rentabilidade e da tal alta complexidade, voltamos de novo para mesmice do mercado. O “fashion healthcare”. Hoje, por exemplo, todos os hospitais investem em oncologia, todos buscando o mesmo mercado ao mesmo tempo”, provoca. Segundo o executivo é uma questão de enxergar o nicho. “É arregaçar a manga, montar competência e ir para cima. Isso é uma baita de uma miopia”, completa.

Para o executivo, o foco em competências e habilidades específicas é que trará mais competitividade para o mercado de saúde. Ir para o “fashion healthcare”, apenas querendo agregar tecnologia, inovação e modernização de espaços sem ter um foco específico contribui para a ineficiência do setor.

Relacionamento em foco

Mas antes de existir um custo de desconfiança, há um relacionamento não harmônico, um não relacionamento entre os agentes que resulta em altos gastos para todos e impede a evolução do setor rumo ao entendimento. Tal relação foi formada ao longo do tempo de um mercado recente, que não conseguiu proseguir sem confrontos. “O modelo foi construído em cima de paradigmas que não foram questionados”, explica o professor e gerente de projetos da Fundação Dom Cabral, Osvino Filho.

Salvador, da Anahp, lembra que a relação nem sempre é nefasta. Muitas vezes, são nutridas por comportamentos que são exceção, não regra. Não é todo prestador que turbina conta nem todo prestador desperdiça. Não é toda operadora que glosa indiscriminadamente e que dificulta o acesso ao tratamento médico e tecnologia”.

Se os prestadores de serviço e as operadoras estão destinados a conviver dentro do sistema de saúde, onde o segmento suplementar coexiste com o público, devido às próprias deficiências do serviço oferecido pelo governo e pela complementação mútua, o modelo de relacionamento entre os pares deve mudar. E para isso a saída é o diálogo. “Temos que estar unidos nessa condenação, em um colóquio permanente e nesse entendimento, nem todas as operadoras são ruins”, diz Souza.

Dentro desse contexto, frequentemente, o modelo de fee for service é apontado como o grande culpado. Para substituí-lo, o pagamento por desempenho seria o grande salvador do sistema, mas como migrar de sistemas com um relacionamento mal resolvido? Quanto a isso há um consenso de que antes de um novo modelo de remuneração deve se pensar no modelo de relacionamento e de convivência harmônica.

“Nós, prestadores, somos custos para as operadoras e a operadora é receita para o prestadores. Tudo que se discute hoje inclusive na ANS diz respeito ao novo modelo de remuneração que pretende não desequilibrar o setor. A grande questão é esse movimento de pêndulo que ocorre de vez em quando. Precisamos ter muito cuidado para não provocar uma desestruturação neste setor, que tem tudo para crescer pela frente”, pondera Salvador.

Para melhorar essa relação, uma das linhas apontadas por Souza da Amil, é a transparência, onde os todos os hospitais tornariam público seus balanços. “O importante é o diálogo que precisa ser aprofundado e caminhar. A acreditação foi um passo muito importante para os hospitais, segurança do paciente e do médico, o passo seguinte é a transparência: os hospitais precisam publicar os resultados, porque é barato ou caro e comparar os resultados com os vizinhos”.

A Amil, controladora de 34 hospitais, tem os mais diversos pacotes de procedimentos. Souza exemplifica que em um dos hospitais começou a medir o desempenhos de cada médico, só um tipo de patologia em um mesmo hospital com equipes diferentes, um procedimento cirúrgico, por exemplo, pode custar de R$ 10 mil a R$ 18 mil reais, e se o preço fechado for o menor e o paciente for atendimento para a equipe de custo alto, isso pode trazer grande prejuízo para o hospital.

“É tão subjetivo e tão complexo tudo isso, que para você firmar pacote e pagar por pacote, todo mundo tem que estar muito bem alinhado. É importante ter uma gestão muito firme dos hospitais, pacote é uma negociação muito dura e de ambas as partes”, explica.

Integrante de um grupo de trabalho que discute modelos de remuneração, Sérgio Bento, do Samaritano, disse que os debates têm avançado rumo ao direcionamento dos modelos de pacotes para os procedimentos que têm baixa variabilidade, do ponto de vista do desfecho clínico dos insumos, encaminhando os procedimentos cirúrgicos para pacote e os procedimentos clínicos para a diária global. “ A mudança do modelo vai nesse sentido, o que gera um aumento de risco para o hospital e obriga a ter gestão de corpo clinico para ter gestão de recursos e ficar dentro preço”.

Além dos custos da relação entre os pares é preciso entender o que é performance, esse é o alerta de Filho, da FDC. “Entender o que é performance, sendo ela um moldador de comportamentos do setor é preciso cuidado com a introdução desse pagamento por performance, se pagar a performance errada, você vai moldar o setor de uma forma errada também.

Mônica Castro, superintendente de provimento a saúde da Unimed BH, que já utiliza um modelo de incentivo aos hospitais credenciados na cooperativa, com pagamentos diferenciados às entidades que investem em qualificação e acreditação, pondera que as decisões sobre um futuro modelo deve considerar indicadores que façam sentido para o corpo clínico, como o gerenciamento de crônicos. “A performance é sempre positiva, não é punitiva, é sempre um incentivo para mais e não para menos, tem que ser considerada a dimensão do conceito do cliente, tem que fazer sentido clínico, a gente não trabalha com conceito”.

Médicos no centro

Na teia de relações estão os médicos, ponto fundamental entre os agentes do setor. O questionamento atual é o tratamento que deve ser dado a esse profissional que está no cerne do conflito rodeado pelos problemas entre operadoras e hospitais, como elo principal com o paciente e como prestador de serviços. Tal tratamento passa novamente pelo modelo de remuneração, cujo direcionamento passa obrigatoriamente pela mensuração do trabalho exercido pelo corpo clínico.

Mas não é só. Um terceiro player, que permeia a cadeia e tem papel fundamental no desenvolvimento no setor, a indústria está envolvida no cotidiano dos médicos. Surge, então, a grande discussão a respeito do relacionamento do profissional com a indústria, e se ele deve ser visto como cliente ou como parceiro.

“Eu acredito que o médico ainda é um parceiro muito próximo do hospital, essa é praticamente a casa do médico. Os hospitais querem os médicos estejam lá, assim como querem que o paciente esteja lá. Pode ser usado, mas eu não acho que cliente é o termo mais adequado”, afirma o presidente da Associação Paulista de Medicina, Jorge Cury.

De acordo com o diretor médico do Hospital Albert Einstein, Miguel Cendoroglo Neto, os médicos devem ser tratados como lideranças. “Em alguns momentos, quando se trata de benefícios, privilégios ou mesmo avaliação de desempenho, a gente tende a um certo viés de tratá-lo como cliente. Mas é importante essa distinção clara de papéis. Ele não é cliente, deve ser tratado como membro assistencial e particularmente com o papel de liderança do time assistencial”.

Na visão do superintendente do Hospital Nove de Julho, Luiz de Luca, o médico precisa ser tratado como cliente. “Ele é tratado como cliente, ele pode ser um cliente em todo o âmbito da indústria, interno e externo. As instituições veem o cliente externo como a pessoa que traz o mercado para dentro da instituição, e o cuidado que tem que ter é não ser mercantilista nesse processo”, opina.

O mercantilismo apontado pelo executivo tem fundamento na relação que os médicos têm com a indústria. Com remuneração baixa e atuando em vários hospitais, sem “pertencer” de fato a nenhum deles, os médicos se tornam vulneráveis, muitas vezes, a estabelecer um relacionamento anti-ético com a indústria.

“Hoje temos que ter claro a ideia que o mercado é negócio. A profissão médica está inserida em um modelo de negócio. Não vejo porque não fazer os médicos participar da visão de negócios”, diz o diretor técnico do Hospital Santa Catarina, Jaime Cobra.

Para o vice-presidente da Lincx, Jair Monaci, a discussão sobre o papel do profissional envolve uma série de fatores que, novamente, apontam para a falta de entendimento entre os elos e a falta de relacionamento. “Não é só a remuneração e é aí que o médico entra como cliente, mas o relacionamento é mais importante. O principal desafio é justamente relacionamento, pois nós sempre trabalhamos independentes, mas o objetivo deveria ser mais comum, esse talvez seja o ponto das diferenças que a gente tem na relação”, pontua.

O novo profissional

Diante da transformação pela qual a profissão médica vem passando, com os desafios de competitividade de mercado, o avanço da tecnologia e a sobrevivência num cenário cheio de turbulências, tem dimnuído drasticamente o número de profissionais que optam por manter um consultório. Dessa forma, ficou mais interessante para o profissional atrelar-se às instituições hospitalares.

Alguns apontam para o dilema corpo-clínico aberto ou fechado? Se a tendência é o corpo-clínico fechado, como remunerar? Muitas questões em aberta para o profissional central da saúde.

“O médico não é cliente do hospital, ele é protagonista, ele é o líder, o hospital e ele convivem. Sem corpo clinico o hospital não existe”, afirma Souza, da Amil. Para Cobra, do Santa Catarina, “ Não existe operadora sem médico e hospital sem médico é hotel”.

Para José Henrique Germann, diretor geral do Hospital Ribeirânia, a falta de fidelidade existe tanto do médico com o hospital, como na relação contrária, mas eles devem ter peso na gestão. “Temos que buscar atuação (do médico) no sentido colocar o médico dentro da estrutura dos hospitais e do processo decisório quanto a remuneração”.

Fonte SaudeWeb

Rumo à Santos: Novos Ares

Considerado uma das instituições pioneiras em saúde pública no Estado de São Paulo, o Hospital Emílio Ribas entra em uma nova fase e passa a atuar, também, na Baixada Santista com uma nova unidade, além de participar como uma das principais figuras do programa de regionalização do SUS na litoral paulista

Após 130 anos de sua fundação, o Hospital Emílio Ribas, um dos mais respeitados centros especializados em infectologia no mundo, começará a atuar também no litoral paulista com uma nova unidade a partir de setembro deste ano.

A abertura do Emílio Ribas II, como será chamada a nova unidade, faz parte de uma iniciativa de regionalização do Sistema Único de Saúde (SUS) e caracterização das nove cidades litorâneas do estado como metrópole que, além do hospital de infectologia contará também com um novo hospital geral e um ambulatório de medicina especializada (AME). Para viabilizar este projeto foi criada a Agência de Saúde da Baixada Santista que conta com a participação dos secretários de saúde e prefeitos dos nove municípios, das secretarias de educação e desenvolvimento social, da Sabesp, da Associação Paulista de Medicina entre outras entidades.

De acordo com o diretor do Instituto de Infectologia Emílio Ribas e responsável pela comissão, David Uip, em princípio o grupo dará prioridade para o que já está pronto, como é o caso do Hospital Ana Parteira, no Guarujá, onde funcionará a nova unidade do instituto de infectologia. “O Hospital Ana Parteira foi criado inicialmente para ser uma maternidade, mas era isolada, com difícil acesso. Ficou claro para a prefeitura local que da forma com que aquela instituição tinha sido concebida era técnica e financeiramente inviável. A comissão acatou uma sugestão feita por nós para criar um hospital voltado a doenças infecciosas com conceito metropolitano de saúde no local”.

Segundo Uip, o Emilio Ribas II realizará apenas atendimentos referendados, abrangendo os nove municípios e dando suporte a uma situação bem conhecida na baixada, que são os surtos de doenças infecto-contagiosas. “Muitos surtos começam na baixada, como gripe, conjuntivite e leptospirose. Outro fato é que, por ser uma região portuária, muitos navios chegam da África com pessoas infectadas por diversas doenças, como malária e febre tifóide, que são oriundas do continente africano, e há também uma incidência maior de doenças sexualmente transmissíveis. Nesse contexto nos pareceu absolutamente adequado criar o Emílio Ribas II na região, que será bom para todo mundo. Bom para a baixada, que terá um hospital e um laboratório que exerce liderança no País e no mundo, e bom para nós que teremos a extensão de nossos projetos na região”, acrescenta Uip.

Para que o Emílio Ribas II ocupasse as instalações do Hospital Ana Parteira a prefeitura do Guarujá fez uma concessão de uso ao Estado de São Paulo pelo tempo de dez anos. O estado, por sua vez, será responsável por todo o repasse de verba à Fundação Faculdade de Medicina, entidade responsável pela gestão financeira, econômica e administrativa da instituição, enquanto o Emílio Ribas ficará encarregado da gestão clínica da unidade.

Sob a direção do médico Anísio de Moura, as instalações da nova unidade contarão, inicialmente, com 56 leitos, e um custeio anual de R$30 milhões destinados a obras de expansão, contratação de pessoal e aquisição de insumos e equipamentos médicos. No plano diretor do hospital, está prevista a construção de mais 100 leitos para internação. “Nós vamos colocar o hospital para funcionar e observar quais serão as demandas e necessidades que surgirem, e o Emílio Ribas da capital será também referência para a unidade do litoral”.

“Nosso grupo tem um slogan. Ambulância não sobe a serra, ou seja, nossa pretensão é que a baixada consiga lidar com toda a sua demanda por saúde, desde a atenção primária até problemas mais complexos. Estamos levando marcas muito importantes para melhorar a qualidade de saúde da região. Em paralelo a tudo isso, estamos levando também o laboratório do Instituto Adolfo Lutz, que entrará no circuito para dar suporte ao Emílio Ribas II”, afirma Uip.

Por operar sob demanda referenciada de outras instituições do litoral paulista e absorver os pacientes com doenças infecciosas de outras unidades, como no caso do Hospital Guilherme Álvaro, localizado em Santos, espera-se que o hospital seja extremamente procurado. Atualmente, os nove municípios contam com cerca de 1,5 milhão residentes fixos, porém este número pode chegar até 8 milhões em temporadas de férias e feriados, o que significa um grande desafio para todo o sistema de saúde.

Para atender a demanda esperada, a instituição contará com um corpo clínico formado por 22 médicos, sendo que boa parte deles será do próprio litoral paulista. Para atrair e manter suas equipes, a instituição firmou parcerias com as faculdades de medicina da região e estabeleceu políticas de remuneração variável, planos de carreira, cargos e salários. “Um terço dos médicos do litoral possuem mestrado ou doutorado, o que é muito auspicioso para nós. Sabemos que o profissional de saúde precisa ganhar bem, além de ser respeitado, bem tratado e ter perspectiva de destaque na carreira. É preciso entender que a qualificação é importante, por isso iremos implantar todo esse conceito aprimoramento em recursos humanos no Emílio Ribas II”, completa Uip.

Uip finaliza dizendo que o modelo em fase de implementação no litoral paulista é um enorme avanço do ponto de vista do conceito metropolitano de regionalização do SUS. Segundo ele, a região oferece uma oportunidade ímpar, uma vez que é mais viável trabalhar a saúde com nove municípios ao contrário de outras regiões onde tem que se lidar com 140 municípios.

Fonte SaudeWeb