Acreditação: diferentes obstáculos Brasil afora

Durante a apresentação do case de acreditação da Rede D'Or, no Saúde Business Forum 2013, instituições mostram que ainda há dúvidas sobre qual metodologia seguir

 

Se alguns hospitais já atuam na manutenção dos processos de excelência e dos selos de qualidade, outros ainda representam a grande maioria das instituições brasileiras, que “engatinham” quando o assunto é acreditação. Essa é uma das conclusões do encontro realizado durante o Saúde Business Forum 2013, que reuniu hospitais de diferentes regiões brasileiras durante a apresentação “Acreditação: como monitorar, sensibilizar e comunicar equipes para obter resultados duradouros” realizada pela diretora de qualidade assistencial da Rede D´Or, Helidea Lima, em parceria com a revista Melhores Práticas.

 

Na sala, hospitais do interior de São Paulo e da região Nordeste aproveitaram o momento para tirar dúvidas sobre os diferentes tipos de selo e como iniciar o processo para a conquista do certificado. Tal grupo reflete o que os números já atestam: poucos são as instituições acreditadas brasileiras. Para se ter uma ideia, dos cerca de 6800 hospitais cadastrados na base do CNES (Ministério da Saúde) apenas 250, o que corresponde a 3%, são acreditados pela ONA, Joint Comission International (JCI) ou a Acreditação Canadense. Nos Estados Unidos, 82% dos hospitais possuem a JCI.

 

Mas agora, com a RDC 36 lançada pelo Ministério da Saúde em julho, que obrigada as instituições a ter um Núcleo de Segurança do Paciente (NSP) responsável por desenvolver um Plano de Segurança do Paciente (PSP), tal ação, segundo Helidea, deve colocar o gestor em frente à necessidade de investir em qualidade. “Toda instituição de saúde deverá ter uma política de segurança na instituição. Ela [a norma] nos coloca a obrigação de definir um núcleo gestor de segurança”, pontua.

 

O comitê, segundo a executiva, deve ser representado por profissionais da farmácia, engenharia clínica, educação continuada e também nos processos críticos: terapia intensiva, centro cirúrgico, emergência, OPME. “É necessário que eles se reúnam para identificar as possíveis notificações que ocorrerem, pois é papel do comitê fortalecer a notificação de evento”, conta. Helidea ainda acrescenta que um estudo brasileiro recente apontou que 5,7% dos pacientes internados sofrem um evento adverso, o que expõe ainda mais a necessidade fundamental dos processos de qualidade.

 

Rede D´Or
Composta por 24 hospitais, a Rede D´Or São Luiz ilustra parte do restrito universo das instituições acreditadas brasileiras. Com hospitais localizados sobretudo na região sudeste, tem 50% da rede acreditada e pretende chegar em 2014 com 80% do grupo nesta condição.

 

Segundo Helidea, o foco da acreditação e o que ela tem implantado no grupo deve estar, sobretudo, ligado à segurança do paciente. “Ainda estamos atendendo muito a prioridade do médico”, diz, explicando que na Rede D´Or, o médico precisa se envolver cada vez mais. Outra dica dada pela especialista é o tempo entre o diagnóstico e a implementação da acreditação, que não deve ultrapassar dois anos.

 

“Em dois anos as pessoas cansam, muda a liderança e ele [o processo] não se mantém. Já vi unidades que em dois meses foram acreditadas”, conta. Mas a realidade do grupo está muito mais em manter o processo e os selos de qualidade e assim disseminar para outros da rede.

 

Na Rede D´Or, as ferramentas utilizadas são:

 

Termômetro de sensibilização: que mede como as equipes que atuam no hospital desde a parte de staff até os grupos médicos e diretoria estão engajados e motivados no processo de qualidade. Foi possível medir, por exemplo, quais grupos se engajam mais rumo aos processos de qualidade. A pesquisa demonstrou, por exemplo, uma ideia já disseminada por várias instituições hospitalares: o médico do corpo-clínico fechado é mais engajado do que àqueles que atuam em outras instituições.

 

Gestão de performance: se utiliza o software Epimed com foco na gestão clínica. Em um estudo utilizando seis hospitais da rede que são acreditados e pertencem a região sudeste e uma amostra parecida do grupo Epimed, apontou resultados relativos próximos. Dentro deles, um exemplo foi a aplicação na taxa de letalidade padronizada com pacientes internados em UTI, com foco no tercil superior do SAPS 3. “Ou seja, aqueles pacientes mais graves”. A Epimed apresentou taxa de 0, 68 % e a Rede D´Or apresentou 0, 59%. A taxa deve ser menor que 1.

 

Pesquisa de clima: pois como ela explica: “o processo é mudança de cultura, então se a qualidade é a alavanca, o ponto de apoio da alavanca é a gestão de pessoas feita pelo RH”.

 

Pesquisa de percepção de segurança: se aplica um questionário para avaliar o que os funcionários pensam sobre a segurança da instituição. “Usamos uma ferramenta validada pelo modelo canadense”.

 

Check-list: para o acompanhando periodicamente dos processos principais e de apoio.

 

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Sobre Faturamento e Auditoria de Contas Hospitalaresf

por Enio Salu

 

Atualizamos a página da Internet que disponibiliza gratuitamente conteúdo sobre faturamento e auditoria de contas hospitalares.

 

Ela tem 2 endereços, que levam ao mesmo lugar:

 

www.faturamentohospitalar.net.br   e   www.auditoriahospitalar.net.br

 

O conteúdo é de livre acesso (não necessita de cadastramento) e se propõe a ser um resumo das principais regras e práticas de mercado, tanto para SUS quanto para Saúde Suplementar.

 

É um conteúdo de interesse dos profissionais que atuam nas atividades de formação das contas, auditoria preventiva, pré-análise, auditoria local, remessa, glosa e recurso, ou para gestores que desejam entender um pouco da loucura que é isso no Brasil !

 

Tradicionalmente estas páginas também têm sido muito acessadas por alunos de cursos de formação em administração hospitalar, e pós-graduação ou MBA em disciplinas afins.

 

Gostaria de aproveitar para fazer alguns comentários.

 

A cada revisão no modelo de remuneração aumenta meu convencimento de que a forma de remuneração SUS é muito mais justa do que a da saúde suplementar. O preço SUS pode ser ridículo na maioria dos itens, mas a forma é muito mais inteligente, porque remunera a efetividade do ato médico, não se baseando em questões de hotelaria, que deveriam estar totalmente fora do âmbito do financiamento da saúde. Cobrar mais caro por um procedimento se o paciente se interna em enfermaria ou em suíte, por exemplo, é um dos grandes absurdos da saúde suplementar, previstos em tabelas oficiais de remuneração de procedimentos.

 

Quanto mais atualizamos as regras e práticas de mercado, mais fico com dó de quem trabalha com isso. É desumano saber que existem pessoas que dependem da complexidade do faturamento e da necessidade da auditoria para sobreviver. É como trabalhar em telemarketing: tendo que incomodar milhões de pessoas para conseguir vender para poucos milhares.

 

A cada vez fica mais evidente a razão pela qual os hospitais privados estão fundindo áreas comerciais, de faturamento, de auditoria e de realização de receita: os processos mais complexos de gestão de preços, formação de contas e análise e recurso de glosas estão cada vez mais interdependentes. Mesmo fazendo uso de um sistema integrado, a profunda intimidade entre estas áreas vai se tornando cada vez mais necessária para evitar a evasão da receita.

 

Os indicadores de faturamento, diferentes das tradicionais estatísticas de faturamento, já estão integrando a rotina de gestão dos hospitais mais evoluídos. Entre outros, o ticket médio estratificado, analisado em conjunto com os volumes de contas e de receita, por exemplo, já é jargão comum de quem avalia a efetiva capacidade do hospital de faturar sem perdas sistemáticas.

 

Acredito que o futuro da saúde suplementar se restringe a atuação das empresas de autogestão e das cooperativas, e então podem me perguntar por que perder tempo tabulando regras e práticas deste sistema ineficaz que tende a desaparecer ?

 

A resposta é: se esta é a regra atual, vamos estudá-la ao máximo, porque hospital é muito sensível ao prejuízo, e temos que mantê-los funcionando bem … afinal de contas, fazemos parte de uma população que está envelhecendo e vamos necessitar que eles estejam muito bem de saúde para cuidar da nossa !

 

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IBCC investe em equipamentos para tratamento do câncer

Instituto Brasileiro de Controle do Câncer anunciou aquisição de novos equipamentos para diagnóstico e tratamento da doença, ao custo de R$ 3,5 milhões

 

O Instituto Brasileiro de Controle do Câncer (IBCC), especialista no tratamento oncológico do estado de São Paulo, anunciou que investirá em 2013 mais de R$ 3,5 milhões em seis novos equipamentos para o diagnóstico e tratamento do câncer. O novo tomógrafo possui 16 canais que prometem melhor captação, com mais precisão e clareza das imagens. O IBCC realiza 800 tomografias por mês, capacidade que deve ser dobrada após a instalação, programada para ser concluída em novembro.

 

O hospital também adquiriu o segundo equipamento de cintilografia, que permite diagnosticar o câncer logo no início, diminuindo os efeitos colaterais do tratamento. Com mais recursos, o equipamento que entrará em operação em outubro permitirá a realização de exames de maneira mais ágil. Além disso, com duas cintilografias, a capacidade de produção deste exame será dobrada, passando dos atuais 600 exames por mês para 1.200 no mesmo período.

 

O Centro Cirúrgico também ganhou novo equipamento. O raio-x em arco cirúrgico em C, telecomandado, inaugura o serviço de angiologia intervencionista do IBCC (diagnóstico e tratamento). O aparelho realiza a embolização dos tumores (isolamento do tumor) e trata a trombose, doença que costuma surgir nos pacientes oncológicos. Assim como a Cintilografia, ele começará a funcionar em outubro.

 

O IBCC comprou ainda a primeira ressonância magnética do hospital, com capacidade para realização de 300 exames por mês, e um novo acelerador linear (serão três no total), que tem possibilidade de realizar a Radioterapia de Intensidade Modulada (IMRT) sem blocos. Ambos estão com previsão de funcionamento para dezembro. O hospital ainda adquiriu um ultrassom que realiza ecocardiograma (antes o exame era realizado somente em pacientes internados, agora, com a nova aquisição, o exame será aberto aos outros pacientes em tratamento no IBCC).

 

O IBCC realizou, em 2012, 95.080 consultas, 7.094 cirurgias, 6.160 internações, 13.393 exames mamográficos, 21.383 ultrassonográficos, 10.747 tomografias computadorizadas, 17.844 aplicações de quimioterapia e 32.474 sessões de radioterapia. Em 2013, o Instituto completa 45 anos.

 

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Sistema hospitalar indiano desafia lógica do mercado de saúde

VG, sobre o modelo inovador de Aravind: “Por que não
fazer cirurgias como uma linha de montagem?”

Professor de inovação indiano Vijay Govindarajan aborda o case do Sistema Oftalmológico Aravind, que oferece tratamento aos que não podem pagar e desafia lógica dos negócios

 

Mesmo quem nunca pisou em solo indiano conhece – até pelos filmes de Bollywood -, algumas de suas características, como o fato de ter mais de 1 bilhão de habitantes, péssimas condições de higiene e importantes contrastes sociais. Em 2010, um levantamento do Banco Mundial reportou que 32,7% dos indianos vivem abaixo da linha da pobreza, ou seja, com menos de US$ 1,25 por dia; e 68,7% com menos de US$ 2 por dia. Em um cenário como este não é difícil prever que o sistema de saúde da Índia esteja entre os piores do mundo. Sem uma política nacional de saúde e com uma média de 1 médico para 2.040 habitantes, o desafio do setor é proporcional ao tamanho de sua população.

 

Mas o professor da Tuck School of Business (EUA) Vijay Govindarajan enxerga tais problemas e necessidades como oportunidades, inclusive para a inovação. Conhecido como VG, o professor, que é considerado um dos maiores especialistas do mundo em estratégia e inovação pelos periódicos Forbes, The Economist e Businessweek, escolheu um exemplo indiano sobre como fazer “mais com menos” para apresentar aos participantes do 18° Congresso Abramge (Associação Brasileira de Medicina de Grupo).*

 

Tratamento em massa
Baseada no Fordismo, a indústria automobilística brasileira conheceu a prosperidade depois de ter perseguido a meta de baratear o automóvel até que todos conseguissem comprá-lo. E se essa lógica de produção e consumo em massa, idealizada por Henry Ford, fosse aplicada na saúde, para que todos tivessem acesso à assistência?

 

E foi. Com o claro objetivo de eliminar a cegueira curável para os que podem e os que não podem pagar, o Sistema Oftalmológico Aravind, localizado no sul da Índia, passou de uma clínica com 11 leitos, em 1976, para a maior e mais produtiva organização mundial de tratamento e prevenção da cegueira da atualidade, com um total de 1.204 leitos.

 

Estimativas da Organização Mundial da Saúde (OMS) apontam que 39 milhões de pessoas no mundo são cegas, e que 80% dos casos poderiam ser evitados – estes denominados como “cegueira desnecessária”. A Índia, ocupante da 136° posição no Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), possui cerca de 12 milhões de cegos.

 

Aravind, uma organização sem fins lucrativos de Madurai, uma das cidades mais antigas do sul do país, lar de 1 milhão de pessoas, arrancou a etiqueta de preço da cirurgia de restauração da visão, tratando mais de um terço de seus pacientes de graça. Enquanto nos Estados Unidos (EUA) uma cirurgia de catarata custa cerca de US$ 4 mil, o preço intermediário (são vários pacotes oferecidos e este é um dos mais escolhidos) na entidade para quem opta pagar é de R$ 110, segundo VG. Outro aspecto paradoxal é o fato de não existir critério de qualificação para quem está, ou não, apto a pagar. “É por autoescolas. As pessoas não trapaceiam. Se você pode pagar, você paga. Se não pode, não paga”, enfatiza VG.

 

Para o professor, o sucesso de Aravind está calcado na qualidade de ser frugal para a inclusão de todos. “O motivador não é o dinheiro, e sim a cura. Os olhos de todos [dos que podem e dos que não podem pagar] são igualmente importantes”, diz, lembrando que a rede é superavitária e possui, em média, uma margem bruta de 35%.

 

Como?
Os resultados impressionam e já atraíram a atenção de diversas personalidades como, por exemplo, Bill Clinton, ex-presidente dos EUA, o ícone da administração Peter Drucker e uma da principais defensoras americanas da reforma da assistência médica nos EUA, Regina Herzlinger.

 

Por trás dos números diários como 850 mil cirurgias, 7,5 mil visitas ambulatoriais, 500 a 600 consultas de telemedicina, 7 mil lentes intraoculares produzidas e aulas para 100 médicos, 300 profissionais e administradores, esteve um homem cuja mentalidade pode ser traduzida na seguinte frase: “Colocar-se a serviço de outros é servir a si mesmo. Nossas limitações não nos definem. E, incrustadas no espírito humano, estão uma sabedoria e uma força que podem se elevar para atingir maiores desafios. Juntos, podemos iluminar os olhos de milhões”.

 

Através dessa certeza que o cirurgião Govindappa Venkataswamy, mais conhecido como Dr. V, construiu Aravind e seu legado que, hoje, é estudado todos os anos por aproximadamente 900 alunos que passam pelo programa de MBA de Harvard.

 

O lema alto volume, alta qualidade e custo acessível foi comparado à lógica do McDonald´s pelo próprio Dr. V, defensor do poder da padronização e acessibilidade em escala. O modelo permite que os médicos realizem quase cinco vezes mais cirurgias do que a média nacional. Em 2010, Aravind atendia mais de 2,5 milhões de pacientes e realizava 300 mil cirurgias por ano em sua rede de cinco hospitais. Para se ter uma ideia, o Serviço Nacional de Saúde (National Health Service) do Reino Unido faz um pouco mais de meio milhão de cirurgias oftalmológicas anualmente.

 

“Se o custo fixo do equipamento é alto e se sua utilização é aumentada, o custo por paciente baixa. Por que não fazer cirurgias como uma linha de montagem?”, provoca VG, autor do best-seller Os 10 mandamentos da inovação estratégica e ex-consultor-chefe de inovação da General Eletric. Antes mesmo de qualquer manifestação da plateia, o professor já refuta a ideia de que esse sistema pode ser perigoso para a qualidade assistencial. “Reclamamos de automóveis em massa? Ao contrário, a qualidade aumenta, pois os médicos tornam-se especializados e extremamente experientes”.

 

Segundo ele, o sistema de saúde dos EUA está mais preocupado com o luxo, a imagem, do que com o atendimento otimizado da saúde. “Muitos centros hospitalares norte-americanos utilizam apenas 15% da capacidade dos equipamentos”, conta, lembrando que o Brasil é fortemente influenciado pelo modelo americano. A máxima reutilização de dispositivos médicos por Aravind foi outro exemplo mencionado por VG, prática impensada nos EUA.

 

Presente no Congresso, o diretor técnico da Amil Assistencial, Antonio Jorge Kropf, concorda com VG. “Infelizmente nosso modelo copiou o americano e acredito que através de medidas diferentes como esta é que solucionaremos nossos problemas”.

 

Outra estratégia do hospital indiano para aumentar a produtividade está na existência de um verdadeiro “exército” de “para-profissionais” (enfermeiros, conselheiros, refracionistas e técnicos), cada um especializado em um conjunto claramente definido de procedimentos recorrentes. Tudo é equipado para permitir que os médicos se concentrem exclusivamente no diagnóstico dos pacientes e nas cirurgias. “Dessa forma, eles não ficam sobrecarregados”, explica VG. Os profissionais de enfermagem realizam 70% de todas as atividades da sala de operação.

 

Sob a certeza de que “quando o trabalho que tem que ser feito é feito, os recursos necessários aparecem”, Aravind tornou-se um sistema de longo alcance colaborativo, ostentando uma vasta rede, de mais de 500 patrocinadores, dentre eles organizações sem fins lucrativos, instituições religiosas, universidades, indústrias e indivíduos.

 

Atualmente possui, entre outras iniciativas, uma fundação de pesquisa global, um instituto de pós-graduação que treina 15% dos oftalmologistas na Índia, uma fábrica, com certificação internacional, para a produção de implante de lente intraocular a um preço de US$ 10 e uma consultoria em gestão chamada Instituto Lions Aravind de Oftalmologia Comunitária (LAICO).

 

Apesar das peculiaridades da Índia e seu contexto social adverso, o modelo é amplamente estudado por diversas nações, afinal, conseguiu unir pacientes ricos e pobres em benefício mútuo. De acordo com o presidente da Associação Latino-americana de Sistemas Privados de Saúde (ALAMI), Reinaldo Scheibe, o exemplo de Aravind provoca uma profunda reflexão. “Comparado à Índia e aos EUA, nós brasileiros estamos no meio e temos que encontrar o que seria ideal nesse ínterim”, opina.

 

O caminho sustentável, segundo VG, não está em construir mais hospitais, abrir novas universidades ou importar médicos estrangeiros, está na prevenção, descentralização das atividades e procedimentos – tanto em termos estruturais e de profissionais -, e na mentalidade de ser frugal. Entretanto, o que Aravind mostra é que tudo isso só funciona quando se está verdadeiramente a serviço do outro.

 

“Quando o núcleo de sua energia e atenção é focado em servir incondicionalmente, as fronteiras de sua percepção mudam. Você descobre valor e relevância em lugares inesperados. O trabalho adquire uma força magnética e geradora. Constrói confiança e boa vontade. Sustenta e alinha os recursos com a missão de forma que o dinheiro por si só não consegue fazer”. A citação, retirada do livro sobre sua história**, mostra como pensava Dr. V que, apesar de ter morrido em 2006, continua vivo nos frutos de sua compaixão.

 

*O Congresso Abramge ocorreu nos dias 22 e 23 de agosto em São Paulo (SP)

 ** As referências ao fundador do Aravind foram retiradas do livro “Visão Infinita – Como a solidariedade e a compaixão fizeram do Sistema Oftalmológico Aravind um sucesso que desafia a lógica dos negócios”, de Pavithra K. Mehta e Suchitra Shenoy

 

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Colonoscopia reduz em 56% risco de morte por câncer de intestino

A incidência do tumor de intestino vem crescendo-- já é o quarto mais frequente no Brasil--, assim como a recomendação médica para que se faça a temida colonoscopia, exame que detecta precocemente possíveis lesões.

 

Alex Argozino/Editoria de Arte/Folhapress

Dois estudos recentes feitos nos EUA e publicados no "New England Journal of Medicine" avaliaram a eficácia da colonoscopia e de um exame de fezes que busca detectar sangue no material.

 

A colonoscopia, mais cara e com mais riscos de efeitos colaterais, reduziu em 56% o risco de morte pelo tumor em uma população de 89 mil pessoas seguidas por 20 anos.

 

Já o exame de sangue oculto nas fezes, mais barato e simples, diminuiu o risco de morte em 32% em um grupo de 46,5 mil pacientes acompanhados por 12 anos.

 

"Se o objetivo é de rastrear o câncer colorretal, o exame de fezes é perfeito. É de baixo custo, fácil de fazer. Mas tem baixa sensibilidade para diagnosticar lesões precocemente. Os pólipos geralmente não sangram até se tornarem lesões avançadas", explica Benedito Rossi, especialista em câncer colorretal do Hospital Sírio-Libanês.

 

"A vantagem da colonoscopia é poder fazer tanto a remoção de pólipos com potencial de câncer quanto o diagnóstico precoce do tumor."

 

Segundo Carlos Walter Sobrado, presidente da Sociedade Brasileira de Coloproctologia, a colonoscopia é o exame ideal para realizar o rastreamento por sua maior sensibilidade e especificidade. "Mas o alto custo e o fato de ser um método invasivo limitam sua maior utilização."

 

Por isso, explica, o protocolo de rastreamento mais usado para a população de baixo risco é a pesquisa anual de sangue oculto nas fezes.

 

Atualmente, está sendo testado um novo exame (DNA fecal) que procura identificar nas fezes a presença de tecidos que contenham mutações genéticas que são frequentes no câncer colorretal.

 

"O Brasil não dispõe de infraestrutura nem para realizar o exame de fezes na população, muito menos para a colonoscopia. Temos falta de aparelhos nos serviços públicos e de médicos treinados e habilitados", diz Sobrado.

 

Benedito Rossi lembra, porém, que a colonoscopia pode falhar em cerca de 20% dos casos. "As falhas estão ligadas à falta de experiência do médico, a uma limpeza inadequada do intestino para o exame ou mesmo a problemas com o aparelho."

 

O exame também está a associado a complicações, como perfuração (uma em cada mil exames), hematomas, sangramento e dor .

 

Um estudo publicado no "Archives of Internal Medicine" relata que uma em cada cem pessoas sofre efeitos adversos após a colonoscopia e vai parar no hospital. O mais frequente é a dor abdominal.

 

Prevenção 

Praticar exercícios físicos regularmente, evitar alimentos ricos em gordura animal, embutidos e carnes industrializadas e aumentar o consumo de fibras é a melhor forma de prevenir o câncer intestinal, segundo especialistas.

 

"As fibras aumentam o bolo fecal e diminuem o tempo do trânsito intestinal, o que favorece o bom funcionamento intestinal e previne os tumores", diz o coloprotoctologista Carlos Walter Sobrado.

 

Segundo ele, também tem sido relatado o papel de micronutrientes, como selênio, cálcio e folatos, e das vitaminas A, B, C e E como inibidores do desenvolvimento do tumor, mas ainda faltam estudos sólidos para comprovar isso.

 

Outra forma de prevenção é estar atento aos primeiros sintomas da doença, como sangramento nas fezes, cólicas abdominais, alteração do hábito intestinal e emagrecimento sem causa aparente. "Às vezes são confundidos com problemas intestinais como hemorroidas, síndrome do intestino irritável e colite."

 

Folhaonline