Estudo contempla diretrizes desde a atração à retenção do profissional, do desenvolvimento dele e da demissão, enfatizando que "demitir não é 'lá com o RH'"
Por José Luiz Bichuetti*
Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente. O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso.
Deve ser prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH.
Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico empresarial.
A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos humanos, com participação intensa dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficácia seu papel.
Da atração à retenção
A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende às necessidades da posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuação da área de RH.
Políticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essência do sucesso da retenção de pessoal. Ter boas políticas somente não basta; se os gestores não souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecerão na empresa só até encontrarem alternativa melhor.
São mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.
Desenvolvendo Pessoas
Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência de experiências, dentro e fora dela.
As pessoas têm de querer aprender; têm de ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.
Os programas de treinamento e desenvolvimento têm de ser estruturados, tendo em mente a estratégia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de recursos humanos ou não. E têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a área de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competências, as qualificações e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores.
Demitir não é “lá com o RH”
Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos:
O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. Chegando lá, chamou seu subordinado:
— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe.
— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Porquê? Para onde você vai?
— Bem… não sou eu quem vai… é você!
Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem influência direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo é conduzido. Muitas vezes, as áreas de RH são acionadas para demitir funcionários, em processos decisórios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a área de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, é bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para “passar lá no RH”. A área de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e não se esconder atrás do RH.
O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade.
Mas não deve aceitar solicitações de gestores, qualquer que seja seu nível, para comunicar o desligamento a funcionários desses gestores. É recomendável incluir módulos sobre comportamentos de gestores em processos de demissão nos programas de treinamento da empresa.
Tratando gente como gente
Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.
Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções; reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.
Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o clima organizacional.
Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar atenção aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicação a todo o momento, e não somente na revisão anual de avaliação. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista. Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como são administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos é relevante paraa manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho.
Momento de demissão
Gestores passam por uma variedade enorme de conteúdos de treinamento técnico e de práticas gerenciais, mas são raros os programas de treinamento que abordam aspectos relacionados a processos de demissão.
Veja a seguir recomendações que podem ajudar:
1 Demissão “amistosa”
Analise criteriosamente a situação; cheque se a pessoa pode ser útil em outra área, onde possa ter melhor desempenho; veja com o RH os procedimentos a seguir; evite surpresas para o indivíduo; explique a ele as razões da demissão; assuma a responsabilidade pela demissão; explique os próximos passos; trate o demitido com respeito e não o expulse de seu ambiente de trabalho, mas evite mantê-lo por muito tempo mais na empresa.
E seja transparente com a equipe sobre o porquê da demissão.
2 Demissão não amistosa
Conduza o processo rapidamente, envolvendo as áreas de RH e a jurídica; o elemento surpresa é essencial e o indivíduo deve ser retirado imediatamente da empresa, sem retornar a seu local de trabalho desacompanhado, devendo fazê-lo por poucos minutos, somente para apanhar objetos estritamente pessoais. E o gestor continua responsável por comunicar- lhe a decisão.
3 Demissão em épocas de crise
No caso de crises, faça uma análise racional para identificar o que fazer; não realize cortes lineares “burros”, de X% do quadro. Mantenha comunicação aberta e transparente sobre o que pode ou irá acontecer, até o limite do possível; realize os cortes o mais rápido possível, e de uma só vez. Evite reincidências de cortes, pois isso causará insegurança e desmotivação.
*José Luiz Bichuetti: ex-consultor, sócio da Valuepoint. Foi CEO de empresas nacionais e multinacionais, diretorgeral da Arthur D. Little no Brasil e na Argentina e principal da Booz & Co. Viveu e trabalhou em países da América Latina, da Europa e no Japão. É membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association. É instrutor nos cursos de formação de conselheiros de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. É engenheiro pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, tem MBA pela University of Hartford e cursou o OPM-Owners/Presidents Management Program da Harvard Business School
Fonte SaudeWeb
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