Lógica do processo de acreditação hospitalar

A Acreditação Hospitalar é uma metodologia de consenso, racionalização e de ordenamento dos hospitais e, principalmente, de educação permanente do pessoal de serviço e de seus líderes. O primeiro passo para a sua viabilização é a existência do "Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar", que estabelece os itens que devem ser avaliados de forma explícita e objetiva. O segundo componente relaciona-se com a existência de uma "Organização Nacional de Acreditação", com representações dos diversos segmentos sociais relacionados com a saúde. Na lógica do processo de acreditação, não se avalia um serviço ou departamento isoladamente. Mesmo que um serviço do hospital esteja plenamente montado, com excepcional qualidade e que tenha alcançado um grau de complexidade compatível com o nível 3, por exemplo, a instituição será acreditada no nível 1 se os outros serviços não conseguirem alcançar níveis superiores a este. O propósito deste enfoque é reforçar o fato de que as estruturas e processos do hospital são de tal ordem interligados, que o funcionamento de um componente interfere em todo o conjunto e no resultado final. A utilização de programas de Acreditação, como enfoque inicial para implementar e garantir a qualidade nos hospitais brasileiros, contribui para que, dentro dos recursos disponíveis, ocorra uma progressiva mudança planejada de hábitos, de maneira a provocar nos profissionais de todos os níveis e serviços um novo estímulo para avaliar as debilidades e forças da instituição, com o estabelecimento de metas claras e mobilização constante do pessoal, voltados para a garantia da qualidade da atenção médica prestada aos pacientes/clientes. Antes, durante e depois da avaliação para a Acreditação, os funcionários do hospital vão naturalmente demonstrando interesses em identificar e distinguir as discrepâncias existentes entre as práticas e os padrões aceitáveis de qualidade, seja procurando encontrar meios para corrigir ou reduzir essas deficiências, seja denunciando sem medo as falhas existentes, pelo prestígio institucional que se adquire, de quem mais aponta problemas e apresenta soluções pertinentes. O perfil dos avaliadores deve situar-se sempre em profissionais de indiscutível conhecimento, com grande experiência na gestão de hospitais, para realizar as recomendações pertinentes e assessorar a melhoria de funcionamento dos mesmos, em visitas, que podem durar, às vezes, vários dias. As posteriores apresentações e discussões internas, entre avaliadores e a liderança do hospital, concorrerão para orientar a solução dos problemas encontrados. A Acreditação deve ser sempre periódica e confidencial, estabelecendo prazos para a correção das falhas encontradas. Freqüentemente, os médicos utilizam-se de critérios implícitos e subjetivos para apreciar a qualidade da atenção médico-hospitalar. Cada hospital pode desenvolver seus próprios critérios explícitos para garantir a qualidade, estabelecidos com precisão por parte das suas próprias autoridades médicas, de enfermagem ou da saúde. Os critérios explícitos facilitam a avaliação pelo pessoal não médico, simplificando os procedimentos futuros de acreditação. A introdução de tecnologia utilizada na indústria para a melhoria da qualidade pode contribuir para facilitar o processo de Acreditação. Novos canais de comunicação são criados, promovendo as mudanças necessárias e vencendo resistências para a implementação dos novos padrões de qualidade, sempre compatibilizados com os sistemas de valores do hospital e do seu contexto social. Essas ações devem ser apoiadas em sólidos mecanismos de incentivo às equipes dos distintos serviços. Neste processo, o papel de um corpo de enfermagem comprometido com o programa da qualidade é fundamental, pois este é, entre todos os que trabalham nos hospitais, o único grupo profissional com presença permanente, familiarizado, durante e depois da formação acadêmica, com temas gerenciais e de auditoria clínica e com habilidades ímpares para assessorar a implementação e a monitorização de todo o processo. Na revisão das propostas de mudança, os hospitais não devem perder a perspectiva de que estão inseridos em um contexto social, onde sempre existem outros serviços de saúde e que, por mais recursos humanos e materiais que se comprometam na melhoria da qualidade, uma grande parcela de problemas independe dos êxitos alcançados dentro da própria instituição. É válido recordar que na América Latina, 50 a 70% dos cuidados médicos nas emergências dos hospitais são para casos de atenção primária, que abarrotam estes serviços, desorganizam a assistência e que poderiam ser atendidos com tranqüilidade e qualidade em Postos, Centros de Saúde ou Policlínicas razoavelmente equipadas, geograficamente situadas em áreas de abrangência do hospital, pertencentes ao mesmo sistema local de saúde. As aplicações de recursos nesses níveis primários visam a sobrevivência funcional do hospital, como organização da atenção médica de alta reputação. Os recursos investidos no diagnóstico e tratamento de patologias passíveis de atendimento pela rede ambulatorial , representam significativo aporte econômico aos hospitais isentando-os do atendimento às patologias mais simples. O mais grave é que estes mesmos hospitais não realizam, com a devida qualidade, a atenção médicas a estas patologias. Pois quase sempre a pressão da demanda obriga os profissionais a se concentrarem apenas na queixa principal do paciente, não enfatizando importantes procedimentos de promoção da saúde e prevenção de doenças, realizados com muito mais eficiência nos Postos ou Centros de Saúde. Para implementar um programa de garantia da qualidade, o hospital deve estar permanentemente sob a análise gerencial, redistribuindo recursos segundo as prioridades contingenciais dos serviços e mantendo um equilíbrio constante entre os objetivos a curto e a longo prazo. Os novos programas desenvolvidos dão ênfase aos aspectos da qualidade e contribuem para a renovação das idéias, substituindo antigos conceitos ou hábitos. Os verdadeiros líderes que souberem aproveitar este estímulo introduzirão novos conceitos sobre a missão social da organização, qual seja, oferecer serviços de excelente qualidade, em que a responsabilidade não é individual, mas de todos os funcionários do hospital. O estabelecimento de precisos objetivos mensuráveis, a curto e a longo prazo, e a sua freqüente monitorização, orientarão os planos para a ação, a estratégia da organização e a implementação de programas. Durante a percepção futura e estratégica da missão do hospital surgirão, naturalmente, as necessidades de interpretar todos os aspectos da sociologia da atenção médica, com análise do ambiente externo ao hospital, da acessibilidade do paciente à instituição e da adequação do hospital às demandas comunitárias. Como mencionado no início deste documento, poucos êxitos serão alcançados caso não haja nítido envolvimento do corpo diretivo do hospital, refletido não somente nas recomendações escritas, mas também no exemplo de atitudes. O papel estimulante dos líderes da instituição é um aspecto fundamental da melhoria da qualidade. Finalmente, não se poderá jamais implantar qualquer programa da qualidade se o corpo clínico não for qualificado. O recrutamento, desenvolvimento, avaliação e retenção do pessoal hospitalar e em especial, os conhecimentos ou destrezas do corpo clínico, são inerentes aos programas da qualidade. Copyright© 2000-2004 Farmacêutico Virtual. Todos os direitos reservados. http://www.farmaceuticovirtual.com.br/html/acredlogica.htm