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terça-feira, 4 de janeiro de 2011

Farmacêutico - Quanto Vale o seu Nome e sua Responsabilidade?‏

Prezado Colega Farmacêutico, Você tem a exata noção da responsabilidade que assume ao assinar um Termo de Responsabilidade Técnica por uma empresa? Você sabe o que significa responsabilidade técnica? Por definição responsável técnico é aquele cidadão que detém conhecimentos em determinada área profissional, que estando legalmente habilitado, responde tecnicamente, pela qualidade dos serviços prestados pela empresa, a qual é responsável, portanto, a responsabilidade técnica foi criada para garantir a melhor atuação profissional, fazendo com que a empresa cumpra o seu objetivo dentro dos preceitos éticos e científicos da profissão. Quando a empresa a qual o Farmacêutico é responsável técnico pratica atos ilícitos e fere a legislação sanitária, o farmacêutico pode responder junto com o proprietário pelos crimes praticados, caso se comprove negligência, omissão e/ou conivência. Isto se chama CO-RESPONSABILIDADE.
Assinar pela responsabilidade técnica de um estabelecimento e não assumir as responsabilidades que o cargo imputa é simplesmente alugar o nome e permitir que um empresário leigo sem escrúpulos explore indevidamente o nome da profissão em benefício próprio, sem se preocupar com a saúde da comunidade e com a qualidade dos serviços oferecidos aos seus clientes.
JAMAIS PERMITA QUE SEU NOME SEJA SIMPLESMENTE ALUGADO! O art. 273 do Código Penal inclui no rol dos crimes hediondos, o agente que venha a importar, vender, expor a venda, ter em depósito para vender ou, que de qualquer forma distribui ou entrega a consumo, produtos incluídos nos incisos do citado artigo. Para se ter uma idéia, a referida lei dá ao profissional que incorrer em tais crimes, o mesmo tratamento dado a homicidas, traficantes, estupradores, entre outros. Diante do exposto, fazemos a seguinte indagação: Vale a pena se submeter aos salários vergonhosos e imorais oferecidos por algumas empresas? Seu nome e o risco envolvido numa relação como esta valem a pena? Será que esquecemos que estudamos mais de 20 anos de nossas vidas para realizar o sonho de ter um Curso Superior e pouco provável que paremos de estudar até o final de nossa vida útil como profissionais? Esquecemos quantos anos nossos pais trabalharam e investiram para nos dar um futuro melhor e nos formar? Esquecemos o quanto tivemos que trabalhar e estudar para obter nosso diploma? E o nosso juramento de ética, honra e moral, onde fica? Farmacêutico não aceite as propostas imorais oferecidas. DIGA NÃO! O Sinfar lutou muito para negociar o atual salário e os proprietários de farmácias e drogarias concordaram com o mesmo ao assinar a Convenção Coletiva de Trabalho vigente. A Convenção Coletiva de Trabalho é Lei. Tem que ser respeitada! Declarar na responsabilidade técnica que está num lugar, quando na verdade está em outro é falta ética grave e pode ser tipificado como falsidade ideológica. A Delegacia de Opressão a Crimes Contra o Consumidor tem combatido duramente os crimes ligados ao comércio irregular de medicamentos e cosméticos. O Dr. Edemundo Dias titular da DECON informou que profissionais que declaram responsabilidade técnica numa determinada empresa, quando na verdade se encontram em outro local poderão ser indiciados por crime de falsidade ideológica.
DENUNCIE ESTAS IMORALIDADES! A ÚNICA FORMA DE ACABAR COM TAIS PRÁTICAS É DIZENDO NÃO A ELAS! SE OS PROPRIETÁRIOS DE FARMÁCIAS E DROGARIAS INESCRUPULOSOS QUE SE NEGAM A RESPEITAR O PISO SALARIAL DO SINFAR NÃO TIVEREM A QUEM FAZER TAIS PROPOSTAS, NOSSA PROFISSÃO VOLTARÁ A SER RESPEITADA COMO MERECE.
O Sindicato dos Farmacêuticos no Estado de Goiás abraçou esta campanha de conscientização que visa promover a conscientização de Farmacêuticos e Empresas com finalidade de garantir a dignidade da Profissão e criar um mercado mais ético e sem concorrência predatória e desleal entre profissionais e empresas.
OBS.: SOMOS UM SINDICATO RESPONSÁVEL QUE PAUTA SEU TRABALHO NO RESPEITO E ÉTICA, PORTANTO, FRISAMOS QUE AS IRREGULARIDADES E ATOS ILÍCITOS CITADOS NESTE ARTIGO NÃO SE APLICAM A TODOS OS PROFISSIONAIS FARMACÊUTICOS E EMPRESAS. É MUITO IMPORTANTE DESTACAR ISTO PARA NÃO INCORRERMOS NO ERRO DE GENERALIZAR TAIS PRÁTICAS. NOSSO OBJETIVO É COMBATER A CONCORRÊNCIA DESLEAL E PREDATÓRIA ENTRE PROFISSIONAIS E EMPRESAS, GERANDO UM MERCADO INJUSTO QUE AFETA A DIGNIDADE DO FARMACÊUTICO, PRECARIZA O TRABALHO E SUCUMBE OS LUCROS DAS EMPRESAS QUE TRABALHAM CORRETAMENTE. fonte: Newsletter do SINFAR-GO http://farmaciabrasileira.wordpress.com/2010/12/23/quanto-vale-o-seu-nome-e-sua-responsabilidade%e2%80%8f/

Farmácia Hospitalar - Portaria nº 4.283, de 30 de dezembro de 2010

Aprova as diretrizes e estratégias para organização,fortalecimento e aprimoramento das ações e serviços de farmácia no âmbito dos hospitais. O MINISTRO DE ESTADO DA SAÚDE, no uso de suas atribuições previstas no inciso II do parágrafo único do art. 87 da Constituição, e Considerando a Lei Nº 8.078, de 11 de setembro de 1990,que dispõe sobre a proteção do consumidor; Considerando a Lei Nº 8.080, de 19 de setembro de 1990, que dispõe sobre as condições para a promoção, proteção e recuperação da saúde, a organização e o funcionamento dos serviços correspondentes; Considerando a Lei Nº 9.782, de 26 de janeiro de 1999, quedefine o Sistema Nacional de Vigilância Sanitária e cria a Agência Nacional de Vigilância Sanitária; Considerando a Lei Nº 9.961, de 28 de janeiro de 2000, que cria a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS); Considerando a Resolução Nº 338, de 06 de maio de 2004, do Conselho Nacional de Saúde, que aprova a Política Nacional de Assistência Farmacêutica, com definição de seus princípios e eixos estratégicos; Considerando a Portaria GM/MS Nº 399, de 22 de fevereiro de 2006, que aprova as Diretrizes Operacionais do Pacto pela Saúde 2006; Considerando a Portaria Nº 2.139, de 27 de julho de 2010, que institui Grupo de Trabalho com a finalidade de elaborar diretrizes e estratégias para organização, fortalecimento e aprimoramento das ações e serviços de farmácias hospitalares no âmbito de hospitais, clínicas e estabelecimentos congêneres; Considerando a necessidade de criar mecanismos que contribuam para a melhoria contínua da qualidade da assistência à saúde prestada aos pacientes; Considerando a importância da promoção de medidas que garantam o uso racional de medicamentos e demais produtos para a saúde; Considerando a importância de estabelecer diretrizes que garantam melhorias na gestão, de modo que as instituições operem com maior eficiência e qualidade; e Considerando a pactuação na Comissão Intergestores Tripartite ocorrida no dia 16 de dezembro de 2010, resolve: Art. 1º Aprovar as diretrizes e estratégias para organização, fortalecimento e aprimoramento das ações e serviços de farmácia no âmbito dos hospitais, que se encontra no Anexo a esta Portaria. Art. 2º As disposições desta Portaria abrangem as farmácias em hospitais que integram o serviço público, da Administração Direta e Indireta, da União, dos Estados, do Distrito Federal, dos Municípios e de entidades privadas com ou sem fins lucrativos, inclusive filantrópicas. Art. 3º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação. Art. 4º Fica revogada a Portaria GM/MS Nº 316, de 26 de agosto de 1977, publicada no DOU em 14 de setembro de 1977, Seção I - Parte I, pagina 12236. JOSÉ GOMES TEMPORÃO ANEXO DIRETRIZES E ESTRATÉGIAS PARA ORGANIZAÇÃO,FORTALECIMENTO E APRIMORAMENTO DAS AÇÕES E SERVIÇOS DE FARMÁCIA NO ÂMBITO DOS HOSPITAIS
1.INTRODUÇÃO Tomando como base os princípios e diretrizes do Sistema Único de Saúde (SUS) e a Política Nacional de Assistência Farmacêutica, foram concebidas diretrizes e relacionadas estratégias, objetivando organizar, fortalecer e aprimorar as ações da assistência farmacêutica em hospitais, tendo como eixos estruturantes, a segurança e a promoção do uso racional de medicamentos e de outras tecnologias em saúde. O gerenciamento inadequado e o uso incorreto de medicamentos e de outras tecnologias em saúde acarretam sérios problemas à sociedade, ao SUS, e às instituições privadas (hospitais, clínicas, operadoras de planos de saúde, entre outros), gerando aumento da morbimortalidade, elevação dos custos diretos e indiretos, e prejuízos à segurança e à qualidade de vida dos usuários. Estas diretrizes reúnem elementos necessários à efetiva implementação de ações capazes de promover a melhoria das condições da assistência à saúde da população, otimizando resultados clínicos, econômicos e aqueles relacionados à qualidade de vida dos usuários. A elaboração deste conjunto de diretrizes e estratégias foi fruto de amplo processo de discussão participativa, entre gestores doSistema Único de Saúde - SUS (MS, CONASS e CONASEMS), Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), Sociedade Brasileira de Farmácia Hospitalar e Serviços de Saúde (SBRAFH), Conselho Federal de Farmácia (CFF), Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), Confederação Nacional de Saúde (CNS) e Federação Nacional dos Farmacêuticos (FENAFAR). 2. ABRANGÊNCIA Estas diretrizes e estratégias são aplicáveis às farmácias em hospitais que integram o serviço público, da administração direta e indireta, da União, dos Estados, do Distrito Federal, dos Municípios e de entidades privadas com ou sem fins lucrativos e filantrópicos.
3. DEFINIÇÕES 3.1. Farmácia hospitalar: é a unidade clínico-assistencial, técnica e administrativa, onde se processam as atividades relacionadas à assistência farmacêutica, dirigida exclusivamente por farmacêutico, compondo a estrutura organizacional do hospital e integrada funcionalmente com as demais unidades administrativas e de assistência ao paciente. 3.2. Tecnologias em saúde: Conjunto de equipamentos, de medicamentos, de insumos e de procedimentos, utilizados na prestação de serviços de saúde, bem como das técnicas de infraestrutura desses serviços e de sua organização. Para efeito desta norma será dada ênfase a medicamentos, produtos para saúde (exceto equipamentos médico-assistenciais), produtos de higiene e saneantes. 3.3. Plano de contingência: plano que descreve as medidas a serem tomadas, em momento de risco, por um estabelecimento de saúde, incluindo a ativação de processos manuais, para fazer em que os processos vitais voltem a funcionar plenamente, ou num estado minimamente aceitável, o mais rapidamente possível, evitando paralisação prolongada que possa gerar danos aos pacientes ou prejuízos financeiros à instituição. 3.4. Gerenciamento de risco: aplicação sistemática de políticas de gestão, procedimentos e práticas na análise, avaliação, controle e monitoramento de risco; 3.5. Assistência Farmacêutica: trata de um conjunto de ações voltadas à promoção, à proteção e à recuperação da saúde, tanto individual como coletivo, tendo o medicamento como insumo essencial e visando ao acesso e ao seu uso racional. Esse conjunto envolve a pesquisa, o desenvolvimento e a produção de medicamentos e insumos, bem como a sua seleção, programação, aquisição, distribuição, dispensação, garantia da qualidade dos produtos e serviços, acompanhamento e avaliação de sua utilização, na perspectivas da obtenção de resultados concretos e da melhoria da qualidade de vida da população.
4. DIRETRIZES Para assegurar o acesso da população a serviços farmacêuticos de qualidade em hospitais, ficam estabelecidas as seguintes diretrizes: 4.1. Gestão; 4.2. Desenvolvimento de ações inseridas na atenção integral à saúde; Gerenciamento de tecnologias: distribuição, dispensação e controle de medicamentos e de outros produtos para a saúde; Manipulação: manipulação magistral e oficinal; preparo de doses unitárias e unitarização de doses de medicamentos; manipulação de nutrição parenteral e manipulação de antineoplásicos e radiofármacos; e Cuidado ao paciente; 4.3. Infraestrutura física, tecnológica e gestão da informação; 4.4. Recursos humanos; 4.5. Informação sobre medicamentos e outras tecnologias em saúde; e 4.6. Ensino, pesquisa e educação permanente em saúde; 4.1. GESTÃO São objetivos principais da gestão da farmácia hospitalar: garantir o abastecimento, dispensação, acesso, controle, rastreabilidade e uso racional de medicamentos e de outras tecnologias em saúde; assegurar o desenvolvimento de práticas clínico-assistenciais que permitam monitorar a utilização de medicamentos e outras tecnologias em saúde; otimizar a relação entre custo, benefício e risco das tecnologias e processos assistenciais; desenvolver ações de assistência farmacêutica, articuladas e sincronizadas com as diretrizes institucionais; e participar ativamente do aperfeiçoamento contínuo das práticas da equipe de saúde; Para o adequado desempenho das atividades da farmácia hospitalar, sugere-se aos hospitais que: (i) provenham estrutura organizacional e infraestrutura física que viabilizem as suas ações, com qualidade, utilizando modelo de gestão sistêmico, integrado e coerente, pautado nas bases da moderna administração, influenciando na qualidade, resolutividade, e custo da assistência, com reflexos positivos para o usuário, estabelecimentos e sistema de saúde, devidamente aferidos por indicadores; (ii) considerem a Relação Nacional de Medicamentos Essenciais (RENAME) vigente, bem como os Protocolos Clínicos e Diretrizes Terapêuticas do Ministério da Saúde como referência, para a seleção de medicamentos; (iii) promovam programa de educação permanente para farmacêuticos e auxiliares; (iv) incluam a farmácia hospitalar no plano de contingência do estabelecimento; e (v) habilitem a efetiva participação do farmacêutico, de acordo com a complexidade do estabelecimento, nas Comissões existentes, tais como: Farmácia e Terapêutica, Comissão Controle de Infecção Hospitalar, Comissão de Ética em Pesquisa, Comissão de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde e outras que tenham interface com a assistência farmacêutica hospitalar Para o acompanhamento das principais atividades da farmácia em hospitais, recomenda-se a adoção de indicadores de gestão, logísticos, de assistência ao paciente e de educação. 4.2. DESENVOLVIMENTO DE AÇÕES INSERIDAS NA ATENÇÃO INTEGRAL À SAÚDE Dentro da visão da integralidade do cuidado, a farmácia hospitalar, além das atividades logísticas tradicionais, deve desenvolver ações assistenciais e técnico-científicas, contribuindo para a qualidade e racionalidade do processo de utilização dos medicamentos e de outros produtos para a saúde e para a humanização da atenção ao usuário. Esta atividade deve ser desenvolvida, preferencialmente, no contexto multidisciplinar, privilegiando a interação direta com os usuários. Nº 251, sexta-feira, 31 de dezembro de 2010 ISSN 1677-7042 95, Este documento pode ser verificado no endereço eletrônico http://www.in.gov.br/autenticidade.html , pelo código 00012010123100095 Documento assinado digitalmente conforme MP no - 2.200-2 de 24/08/2001, que institui a Infraestrutura de Chaves Públicas Brasileira - ICP-Brasil.1 As ações do farmacêutico hospitalar devem ser registradas de modo a contribuírem para a avaliação do impacto dessas ações na promoção do uso seguro e racional de medicamentos e de outros produtos para a saúde. O elenco de atividades farmacêuticas ofertadas depende da complexidade dos hospitais, bem como da disponibilidade de tecnologia e recursos humanos. Entre as atividades que podem ser desenvolvidas destacam-se:
A) GERENCIAMENTO DE TECNOLOGIAS: A farmácia hospitalar deve participar do gerenciamento de tecnologias, englobando a qualificação de fornecedores, armazenamento, distribuição, dispensação e controle dos medicamentos, outros produtos para a saúde, produtos de higiene e saneantes usados pelos pacientes, em atendimento pré-hospitalar, pré-hospitalar de urgência e emergência, hospitalar (internamento e ambulatorial) e domiciliar, bem como pelo fracionamento e preparo de medicamentos. As políticas e procedimentos que regulam essas atividades devem ser estabelecidos com aparticipação da equipe multiprofissional e comissões assessoras. B) DISTRIBUIÇÃO E DISPENSAÇÃO: A implantação de um sistema racional de distribuição de medicamentos e de outros produtos para a saúde deve ser priorizada pelo estabelecimento de saúde e pelo farmacêutico, de forma a buscar processos que garantam a segurança do paciente, a orientação necessária ao uso racional do medicamento, sendo recomendada a adoção do sistema individual ou unitário de dispensação. No contexto da segurança, a avaliação farmacêutica das prescrições, deve priorizar aquelas que contenham antimicrobianos e medicamentos potencialmente perigosos, observando concentração, viabilidade, compatibilidade físico-química e farmacológica dos componentes, dose, dosagem, forma farmacêutica, via e horários de administração, devendo ser realizada antes do início da dispensação e manipulação. Com base nos dados da prescrição, devem ser registrados os cálculos necessários ao atendimento da mesma, ou à manipulação da formulação prescrita, observando a aplicação dos fatores de conversão, correção e equivalência, quando aplicável, sendo apostos e assinado pelo farmacêutico. Para promover o Uso Racional de Medicamentos e ampliar aadesão ao tratamento o estabelecimento, em conformidade com a complexidade das ações desenvolvidas, deve dispor de local para o atendimento individualizado e humanizado ao paciente em tratamento ambulatorial e/ou em alta hospitalar. C) MANIPULAÇÃO C.1) MANIPULAÇÃO MAGISTRAL E OFICINAL - A manipulação magistral e oficinal permite a personalização da terapêutica, utilização de sistemas seguros de dispensação de medicamentos (individual ou unitário), a racionalização de custos, sendo recomendada, sempre que necessária a sua utilização em hospitais, em sintonia comos dispositivos legais que regulam a matéria. C.2) PREPARO DE DOSES UNITÁRIAS E UNITARIZAÇÃO DE DOSES DE MEDICAMENTOS -A unitarização de doses e o preparo de doses unitárias de medicamentos compreendem o fracionamento,a subdivisão e a transformação de formas farmacêuticas. O preparo de doses unitárias e a unitarização de doses contribui para a redução de custos, devendo ser garantida a rastreabilidade, por meio de procedimentos definidos e registro. Deve existir plano de prevenção de trocas ou misturas de medicamentos em atendimento à legislação vigente. C.3) MANIPULAÇÃO DE NUTRIÇÃO PARENTERAL - A manipulação de nutrição parenteral realizada em hospitais compreende operações inerentes a preparação (avaliação farmacêutica, manipulação, controle de qualidade, conservação e orientações para o transporte). A equipe multiprofissional de terapia nutricional deve realizar a monitorização do uso da nutrição parenteral mantendo registro sistematizado das suas ações e intervenções. C.4) MANIPULAÇÃO DE ANTINEOPLÁSICOS E RADIOFÁRMACOS - A manipulação de antineoplásicos e radiofármacos realizada em hospitais requer a análise das prescrições previamente à manipulação, a verificação do disposto nos protocolos clínicos, e a observação das doses máximas diárias e cumulativas, com foco na biossegurança e uso seguro pelo paciente. No desenvolvimento destas atividades o farmacêutico deverá antes da realização da manipulação, sanar todas as dúvidas, diretamente com o prescritor, mantendo registro sistematizado das análises realizadas, problemas identificados e intervenções; monitorar os pacientes em uso destes medicamentos e notificar queixas técnicas e eventos adversos. D) CUIDADO AO PACIENTE - O cuidado ao paciente objetiva contribuir para a promoção da atenção integral à saúde, à humanização do cuidado e à efetividade da intervenção terapêutica. Promove, também, o uso seguro e racional de medicamentos e outras tecnologias em saúde e reduz custos decorrentes do uso irracional do arsenal terapêutico e do prolongamento da hospitalização. Tem por função retroalimentar os demais membros da equipe de saúde com informações que subsidiem as condutas. A atividade do farmacêutico no cuidado ao paciente pressupõe o acesso a ele e seus familiares, ao prontuário, resultados de exames e demais informações, incluindo odiálogo com a equipe que assiste o paciente. O farmacêutico deve registrar as informações relevantes para a tomada de decisão da equipe multiprofissional, bem como sugestões de conduta no manejo da farmacoterapia, assinando as anotações apostas. Os hospitais devem adotar práticas seguras baseadas na legislação vigente, em recomendações governamentais, e em recomendaçõesde entidades científicas e afins, nacionais e internacionais. 4.3. GESTÃO DA INFORMAÇÃO, INFRAESTRUTURA FÍSICA E TECNOLÓGICA: A gestão da informação reveste-se de fundamental importância no desenvolvimento das atividades da farmácia hospitalar, devendo-se empreender esforços para possibilitar a sua realização. A infraestrutura física e tecnológica é entendida como a base necessária ao pleno desenvolvimento das atividades da farmácia hospitalar, sendo um fator determinante para o desenvolvimento da assistência farmacêutica, devendo ser mantidas em condições adequadas de funcionamento e segurança. A infraestrutura física para a realização das atividades farmacêuticas deve ser compatível com as atividades desenvolvidas, atendendo às normas vigentes. A localização da farmácia deve facilitar o abastecimento e a provisão de insumos e serviços aos pacientes, devendo contar com meios de transporte internos e externos adequados, em quantidade e qualidade à atividade, de forma a preservar a integridade dos medicamentos e demais produtos para a saúde, bem como a saúde dos trabalhadores. 4.4. RECURSOS HUMANOS: A farmácia em hospitais deve contar com farmacêuticos e auxiliares, necessários ao pleno desenvolvimento de suas atividades, considerando a complexidade do hospital, os serviços ofertados, o grau de informatização e mecanização, o horário de funcionamento, a segurança para o trabalhador e usuários A responsabilidade técnica da farmácia hospitalar é atribuição do farmacêutico, inscrito no Conselho Regional de Farmácia de sua jurisdição, nos termos da legislação vigente. A farmácia hospitalar deve promover ações de educação permanente dos profissionais que atuam no hospital, nos temas que envolvam as atividades por elas desenvolvidas. Os hospitais devem direcionar esforços para o fortalecimento dos recursos humanos da farmácia hospitalar, com foco na adoção de práticas seguras na assistência e cuidados de saúde, bem como propiciar a realização de ações de educação permanente para farmacêuticos e auxiliares. fonte: http://portal.saude.gov.br/portal/arquivos/pdf/Portaria_MS_4283_30_12_2010.pdf

Inovação e Logística

A inovação é considerada, há muito tempo, uma "ceifadora" de empregos. É muito comum encontrarmos empresas, até "bem desenvolvidas em sua estrutura organizacional", com uma estrutura Logística "arcaica", baseada na mão-de-obra e muito dependente das atuações individuais de determinados funcionários. Funcionários estes, comumente, "temerosos" e avessos às inovações potenciais. Desde a Revolução Industrial inglesa, que os trabalhadores se ressentem da mecanização adotada nas fábricas e na agricultura. Uma colheitadeira automática, por exemplo, pode fazer o serviço de até cem homens e em menos tempo. Assim, a quantidade de mão-de-obra necessária para produzir a mesma quantidade de bens é drasticamente reduzida. Do ponto de vista imediatista isso pode parecer terrível, podendo até gerar perturbações sociais imensas. A revolução Russa de 1917 é um bom exemplo do que pode ocorrer nesses casos. Entretanto, a longo prazo, notamos que são justamente as "temidas" inovações que acarretam as mudanças sociais e econômicas mais profundas e, na maior parte das vezes, mais positivas. A história está repleta de exemplos de que não foram as revoluções ideológicas que impulsionaram o desenvolvimento, mas sim as tecnológicas. Devemos às inovações tecnológicas o progresso da sociedade, por mais que possamos querer negar isso, desde a descoberta e utilização da eletricidade até a criação da linha de montagem, chegando à adoção dos princípios do "Lean Thinking". Novos tipos de trabalho, em geral menos dependentes de esforços físicos e mais intelectuais, são desenvolvidos, acarretando um aumento natural da produtividade nas empresas. É bem verdade que, infelizmente, muitas dessas descobertas e inovações foram desenvolvidas em períodos de guerra. Paralelamente, o percentual de analfabetos no mundo tem declinado constantemente desde o século XIX. As pessoas tem vivido mais e melhor e a grande quantidade delas no mundo, inclusive, já é um problema. Sociedades mais justas tem surgido a partir da metade do século XX e os jovens tem começado a trabalhar bem mais tarde, pelo menos nos países mais desenvolvidos. Segundo o filósofo alemão Frank Schirrmacher, crises decorrentes do envelhecimento da sociedade são iminentes. Estima-se que no ano 2.000 havia 606 milhões de idosos nos mundo e que em 2050 haverá 1,97 bilhão. As atuais crises previdenciárias em muitos países, inclusive de primeiro mundo, são apenas um dos fatores que o envelhecimento humano traz. Assim, somente através das inovações poderíamos evitar que isso se transforme em algo que ponha em risco nossa existência como espécie humana. Tecnologias inovadoras como o microcomputador e a internet, tem disponibilizado e aumentado espantosamente a variedade e velocidade da informação e da comunicação entre as pessoas no mundo inteiro, nos levando em direção à chamada aldeia global. Nenhuma dessas conquistas sociais seria possível sem as inovações. A sociedade se adapta às mudanças, ela se inova e se renova também. Algumas vezes mais rápido que em outras, mas no geral, a vida tem estado melhor neste último século, do que nos 5.000 anos de história anteriores. Pense nisso antes de desistir da próxima inovação na Logística de sua empresa. Até há pouco tempo, Logística era simplesmente fonte de custos. Hoje, ela assume papel de atividade estratégica.
Este artigo foi baseado em palestra do Prof. C. K. Prahalad da Universidade de Michigan, promovida pela HSM – Management. Jornal Administrador Profissional, nº 196, outubro/2002. Conselho Regional de Administração – SP. http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=772721828978467268

Logística da logística

Uma grande dúvida do executivo que chega à conclusão de que está na hora de rever suas operações logísticas e o papel que elas exercem nos resultados de sua empresa é: por onde começar? Um estudo realizado há algum tempo pela consultoria Bain & Company (www.bain.com) propõe sete passos para enfrentar o problema. São eles: 1 - Entenda o papel da logística na estratégia: Sem saber exatamente como os processos logísticos agregam valor ao negócio, não é possível capturar os benefícios de reduções de custos nessa área. Neste caso, muitas vezes, é preciso antes, entender um pouco melhor os conceitos de Logística e a extensão dentro da empresa; 2 - Defina e conheça a fundo os custos logísticos: Poucas empresas sabem quais são seus custos logísticos totais. A maioria apenas mede as despesas com frete e armazenagem, o que corresponde em média a cerca da metade dos custos de toda a cadeia logística; 3 - Defina as alternativas: É preciso estudar a viabilidade da implantação de cada mudança (por exemplo, uma troca de sistema de transporte) para avaliar como isso afeta os custos totais e o relacionamento com os clientes; 4 - Compare as opções internas com as terceirizadas: Antes de entregar suas operações a um provedor de serviços logísticos, é preciso, antes de tuido, bem entender seus processos internos para, posteriormente, avaliar seus benefícios de forma integrada ao longo de toda a cadeia de suprimentos e compará-los com alternativas internas; 5 - Estime benefícios, custos e investimentos e identifique os riscos da nova solução: Mudanças logísticas significativas devem ser tratadas como qualquer outro projeto empresarial. É preciso desenvolver uma metodologia e definir os indicadores adequados que vão medir o novo desempenho para poder compará-los com a situação anterior; 6 - Adapte a organização: O responsável pela cadeia logística deve ter o mesmo status dos Diretores Comerciais e de Produção, reportar-se diretamente ao principal executivo e ser envolvido nas decisões estratégicas. 7 - Envolva a alta Direção nas decisões logísticas: Sem o comprometimento do principal executivo com as principais decisões é quase certo que mudanças realmente importantes não irão acontecer. Conclusão: Existe muito espaço de atuação. http://thales21.blog.uol.com.br/logistica/

Melhore o desempenho do seu armazém através da filosofia do “Lean Management”

Ao contrário do que muitos pensam, a filosofia do “lean management” ou “lean thinking”, entenda-se “produção enxuta”, não é de aplicação exclusiva para os setores de produção e podem ser perfeitamente aplicados às operações do seu armazém e/ou almoxarifado como forma de reduzir os custos e melhorar o desempenho operacional, o que, por princípio, deve ser uma busca constante. Assim, visando o comprometimento (e não somente o “envolvimento”) de todos na busca constante da melhoria dos processos, dentro dos pricípios da produção enxuta, deixo algumas sugestões para reflexão: 1 – Reconheça o trabalho “bem feito”: Reconhecimento e trabalho em equipe são elementos críticos para o bom desempenho dentro da Logística (aliás, dentro de qualquer área de atuação). Reconhecimento que não necessariamente deve ser traduzido com troféus ou bonus (vide o “empregado do mês” de sua antiga rede de lanchonetes favorita). Pode parecer “clichê”, mas empresas que tem um programa de reconhecimento usualmente apresentam performances diferenciadas; 2 – Faça do trabalho em equipe uma regra na avaliação dos processos: Frequentemente reavalie seus processos, através do mapeamento de valores ou outra solução de Análise de Profundidade de Processos, com o envolvimento direto de todos os níveis da organização, desde o mais simples funcionário (incluindo eventuais “terceiros). Esteja segura de 2 coisas: eles tem muito a contribuir e ficará muito mais fácil implementar mudanças, pois todos se sentirão “pais” da idéias. O fluxograma de processos com mapeamento de valores é uma ferramenta que permite a visão global dos processos, facilitando a percepção dos potenciais de melhoria e de riscos; 3 - Estabeleça a cultura do “kaizen” - melhoria constante: Incentive o pessoal a rever constantemente os processos através de grupos de trabalho atuando sobre temas específicos, fazendo com que o time mantenha o espírito de equipe e de comprometimento de todos. Esse espírito facilita muito a necessidade de flexibilidade, cada vez mais exigida pelos clientes da Logística em função do dinamismo do mercado. Não esqueça também de envolver fornecedores, terceiros e até, por que não, clientes! 4 – Implante um sistema de gestão visual dos indicadores: Não gerencie sua performance pelo “nivel de ruído”, pois ele é o sinal de que algo ruim já aconteceu! Defina quais são os indicadores de desempenho que melhor retratam a sua performance e estabeleça um sistema que permita a fácil visualização e acompanhamento do seu comportamento. Isso é fundamental para a boa gestão das operações. Comunicação visual! Você vai a um estádio de futebol e, “real time”, você acompanha o placar e o tempo de jogo. A diferença é que no armazém você pode fazer muito mais do que vaiar, aplaudir ou roer as unhas; 5 – Estabeleça um sistema de gestão da Qualidade: Sistemas de gestão da qualidade baseado em indicadores permite o monitoramento dos processos. “Ok”! Mas vá além. Use ferramentas da qualidade para a melhoria dos processos. Por exemplo: se uma empilhadeira arranca ou danifica uma lâmpada no teto, não se limite a perguntar por que isso aconteceu, mas por que a empilhadeira consegue ir tão alto, ou por que a lâmpada estava exatamente naquela posição de risco e assim por diante. “Ir a fundo”, identificando a “causa raiz”, permite ao time rever o processo e evitar e recorrência; 6 – Use a lógica dos 5 “Ss”: Armazém significa necessidade de espaço. Tendo “cada coisa em seu lugar” permite uma visão espacial mais precisa, potencializando o uso produtivo dos espaços; 7 - Nivele a carga de trabalho: Busque constantemente a adequação dos recursos às necessidades de operações. Desenvolva um programa de “rotação de atividades” – “job rotation” - de modo a garantir a máxima qualificação do pessoal à todas as tarefas existentes. Afinal a sazonalidade, seja diária, semanal, mensal ou anual, é quase uma constante em qualquer segmento e manter um time “polivalente’ facilita muito o ajuste de pessoal com “picos e vales” das necessidades operacionais; 8 – Busque a padronização das tarefas: Desenvolva e formalize manuais de procedimentos e descrições de funções para cada processo, deixando-os “à mão” para consultas e avaliações dos envolvidos nos processos. Com tais ferramentas, novos funcionários tendem à reduzir o tempo da chamada “curva de experiência” o facilita a gestão das perfrormances; 9 – Adote a estratégia do “Just in Time” – “JIT”: Usar a lógica da “coisa certa no lugar certo e na hora certa” conduz a eliminação de esperas, estocagens e movimentos desnecessários de produtos, materiais e até informações, que são consumidores de recursos. O objetivo é buscar ao máximo o fluxo contínuo em todos os aspectos com o mínimo de movimento e de etapas de processos. “Paradas” de pessoas, materiais e informações, como, por exemplo, um “e-mail” que ficou parado por 2 dias na caixa de alguém esperando uma ação, pode causar sérios prejuizos ao fluxo dos processos e, até, levar a erros.
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Da Logística ao Supply Chain: um capítulo sobre o “óbvio”

Todos nós conhecemos Tomas Edison como inventor da lâmpada. Todavia, o que Edison realmente inventou não foi simplesmente um meio de iluminação, mas sim algo muito maior, um sistema de geração e distribuição de eletricidade. Dentro da Logística, um papel similar foi desempenhado por um caminhoneiro norte-americano chamado Malcom McLean, reconhecido como o o inventor do “navio porta-conteiner”. A idéia partiu de sua experiência pessoal ao entregar cargas no porto de New Jersey, em 1.937. McLean sentia-se frutrado ao ser obrigado a esperar dias para que as cargas fossem carregadas e descarregadas manualmente por estivadores. Foi daí que surgiu a idéia de “içar” uma grande caixa diretamente da carroceria de um caminhão para o “deck” de um navio. Sua idéia, porém, teve que esperar cerca de 20 anos, até a consolidação de seu negócio de transporte, que começou com um caminhão usado comprado por cerca de US$ 120,00 em 1.931, e chegau a uma frota de mais de 1.700 caminhões na década de 50. Na época, haviam basicamente dois tipos de navios comerciais: navios de carga e petroleiros. Seria praticamente impossível levantar e posicionar um conteiner para o “deck” de um navio de carga, porque o pavimento era equipado com os guindastes e os acessos aos porões de carga. Os petroleiros, por sua vez, não levavam nada acima de suas plataformas. Então McLean entrou no negócio de navios petroleiros, comprando a “Waterman Steamship Corporation”. Assim, depois de muitas experiências e muita persistência, em 1.956, McLean desenvolveu uma caixa de transporte medindo cerca de 8 x 8 x 33 pés, adaptando o convés de um de seus navios para receber essas caixas, conseguindo carregar 58 delas nessa ocasião. Estava inaugurada a era dos navios “porta conteiners”. Longe de celebrações e cumprimentos, McLean enfrentou forte reação por parte dos estivadores e seus sindicatos que, obviamente, não viram para si um “futuro promissor” com a evolução potencial de tal idéia. Apesar das dificuldades e dos investimentos, McLean extendeu o negócio de conteiners para a Europa em 1966 e, em seguida, para a Ásia, conseguindo reduzir substancialmente os custos de transporte, o que ao final, foi o fator fundamental para o sucesso de sua idéia. Na década de 60, a guerra do Vietnam troxe a necessidade de transporte mais eficiente, o que um "boom" na utilização dos conteiners. Mais uma vez a guerra teve seu papel na evolução das operações empresariais. As décadas seguintes confirmaram a visão de McLean e a capacidade inicial de 58 conteineres evoluiu para os modernos “porta conteineres”, capazes de transportar milhares de unidades. Malcom McLean não inventou uma caixa e um novo modelo de navio. Ele inventou um novo conceito que visualizou 70 anos atrás, baseado na idéia de padrões e formatos, através da simples dedução de que para manipular e transportar produtos de medidas e formas diferentes de forma eficaz, seria necessário torná-los uniformes, colocando em uma caixa padrão. Para isso, teve que enfrentar um paradigma de arrancar dos navios os guindastes que não agregavam valor, passando a olhar os espaços dos navios como áreas de ocupação de carga a ser explorada ao máximo. Sem dúvida, sua experiência como caminhoneiro obrigado a esperar “inutilmente” com seu veículo parado, o fez refletir sobre o tema, e o levou a uma luta que, aparentemente simples, tomou uma vida de muito esforço em prol de uma idéia. Malcom McLean mudou o mundo, assim como fez Thomas Edison. Edison deu ao mundo um sistema de eletricidade e McLean viabilizou as cadeias de fornecimento globais dentro da realidade econômica atual. McLean morreu em 2.001 aos 87 anos. Um bom exemplo de um homem que lutou uma vida para mostrar algo muitas vezes difícil de se enxergar: o “óbvio”. Publicado no Blog: http://www.thales21.blog.uol.com.br/

Serviços farmacêuticos evitam desperdícios para os cofres dos Municípios e trazem benefícios à saúde das populações

Desperdícios com aquisição e armazenagem equivocadas de medicamentos, intoxicações – muitas vezes, letais - e interações medicamentosas, uso irracional, não adesão do paciente ao tratamento, internações hospitalares evitáveis. Estes e tantos outros problemas que causam graves prejuízos à saúde dos pacientes e aos cofres das prefeituras poderiam ser resolvidos, se os Municípios organizassem os seus programas de assistência farmacêutica pública, acatando recomendações do Ministério da Saúde e do Conselho Federal de Farmácia (CFF).

Prejuízo com medicamento vencido é de R$ 1 bi ao ano

Governos e hospitais jogam fora 20% dos remédios, segundo conselho de farmácia Cerca de R$ 1 bilhão são perdidos por ano no país por causa de medicamentos vencidos, segundo estimativa do CFF (Conselho Federal de Farmácia). O desperdício atinge 20% dos remédios comprados no varejo pelo poder público e por hospitais privados. A população também desperdiça. O CFF estima que uma família de classe média com quatro pessoas jogue fora R$ 60 por ano em medicamentos vencidos. Leia mais no link:

Humor

Efeito Placebo: Você pode melhorar tomando pílula de farinha ou açúcar e sabendo disso

Aos desavisados, efeito placebo é como se chama a situação em que a pessoa toma uma pílula sem qualquer princípio ativo e melhora devido à crença de que está sendo tratada. E isso acontece de verdade? Sim, já foi comprovado que o benefício clínico do placebo é uma reação do próprio organismo, que foi induzido a pensar que estava recebendo mesmo um tratamento. Nada mudou em relação a isso. O que os cientistas descobriram, é que o efeito placebo pode funcionar até mesmo quando o paciente sabe que está tomando uma pílula de açúcar! “Não só deixamos absolutamente claro que essas pílulas não tinham ingrediente ativo e eram feitas com substâncias inertes, como realmente estampamos ‘placebo’ na embalagem”, disse Ted Kaptchuk, um dos autores do estudo. Se não bastasse, eles ainda disseram aos pacientes que não tinham que acreditar no efeito, bastava tomar os comprimidos. Pacientes Dos 80 pacientes com síndrome do intestino irritável, metade não recebeu nenhum tratamento, enquanto a outra metade recebeu as “pílulas de açúcar”. Três semanas depois veio a resposta: 59% dos pacientes tratados com placebo relataram alívio dos sintomas, comparado a 35% dos pacientes do grupo controle, que não recebeu medicamento. Não só isso, mas os pacientes que tomaram placebo ainda duplicaram as taxas de melhoria em um grau mais ou menos equivalente ao efeito dos remédios mais poderosos contra a síndrome. O que esse estudo mostra é que o efeito placebo pode, sim, ser usado de maneira ética e eficiente na medicina, sem a necessidade de enganar os pacientes. Os pesquisadores são da Universidade de Harvard e do Centro Médico Beth Israel Deaconess (BIDMC). O estudo foi publicado na revista PloS One. http://www.blogdasaude.com.br/saude-fisica/2010/12/23/efeito-placebo-voce-pode-melhorar-tomando-pilula-de-farinha-ou-acucar-e-sabendo-disso/