Debate: responsabilização de gestores exige regras mais claras

Comissão de Assuntos Sociais da Câmara discutiu com especialistas projeto que visa punir envolvidos em fraudes na saúde

 

René Santos, representante do Conselho Nacional de Secretários de Saúde (Conass) e da Frente Nacional de Prefeitos (FNP) defendeu em audiência pública na Comissão de Assuntos Sociais (CAS) da Câmara, realizada nesta quinta-feira (4), que a responsabilidade dos gestores na área de saúde deve ser proporcional a capacidade deles gerirem os recursos disponíveis. A reunião discutiu projeto do deputado Humberto Costa (PT-PE) – o PLS 174/2011 – que prevê punições mais rígidas para gestores públicos de saúde envolvidos em ações fraudulentas.

 

Segundo Santos, muitos problemas de gestão acontecem devido à forma como os recursos são transferidos para a área da saúde: muitos gestores são responsabilizados por usarem recursos de uma das áreas da saúde em outras. Para ele, a legislação deve “romper as amarras” para que as necessidades da população sejam atendidas e a lei deve expressar de forma objetiva os critérios sobre o que é considerado crime.

 

A nova norma, disse René Santos, precisa estar em harmonia com a lei que estabelece os valores mínimos a serem aplicados anualmente em saúde pela União, estados, Distrito Federal e municípios (Lei Complementar 141/2012). “Devemos ter critérios objetivos, senão podem se tornar crime certas ações dos gestores”, disse.

 

Debate
Para o representante do Ministério da Saúde presente no debate, Fausto Pereira dos Santos, a lei em vigor possui uma “zona cinzenta” e não deixa claras as responsabilidades. Segundo ele, a norma não define responsabilidades e nem leva à ações judiciais.

 

A presidente do Conselho Nacional de Saúde (CNS), Maria do Socorro de Souza, observou que a responsabilidade deve ser atribuída igualmente aos gestores orçamentários e financeiros. Em alguns casos, disse, os gestores não executam o plano de saúde por falta de repasse de verbas. Ela defendeu a autonomia dos municípios para tratar problemas da saúde, bem como a participação popular na definição de prioridades.

 

O representante do Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Saúde (Conasems), José Enio Duarte, observou que já existem leis para punir fraudes e desvios de recursos públicos. O que falta, na visão dele, são recursos para aplicar na área de saúde.

 

Fonte SaudeWeb

Novo site receberá denúncias de médicos e usuários do SUS

Página é uma iniciativa de entidades médicas como CFM, AMB, ANMR e Fenam

 

Médicos, profissionais de saúde e pacientes ganharam nesta última terça-feira (2) um canal online para denúncias e reflexão sobre o funcionamento da rede pública de saúde brasileira. A página sossaude.org.br é uma iniciativa de algumas entidades médicas nacionais, incluindo o Conselho Federal de Medicina (CFM), a Associação Médica Brasileira (AMB), Associação Nacional de Médicos Residentes (ANMR) e a Federação Nacional dos Médicos (Fenam).

 

A iniciativa surgiu em reunião realizada semana passada e faz parte do conjunto de mobilizações dessas entidades contra a importação de médicos estrangeiros planejada pelo governo federal.

 

É possível enviar relatos textuais, fotos e vídeos, bem como ler depoimentos dos usuários. O link “Envie seu depoimento” leva à página do Facebook do SOS Saúde. O espaço já conta com contribuições de médicos denunciando condições precárias de trabalho.

 

Também foram postadas convocatórias para os atos públicos que ocorreram na última quarta-feira quarta-feira (3). Imagens dos atos públicos realizados pelos médicos no País também devem aparecer no espaço.

 

Na página do SOS Saúde também estão disponíveis links para as comunidades Dignidade Médica, SOS Saúde Brasileira, Greve Geral dos Médicos do SUS e Radar DM.

 

Fonte SaudeWeb

Em busca de um novo modelo de remuneração

ANS começa projeto piloto que pretende transformar modelo de cobrança e relação entre hospitais e operadoras

 

Por Paulo Siva Junior/Revista FH

 

“O desconhecimento dos custos é de um amadorismo básico: não dá para gerenciar uma padaria sem saber quanto custa o seu pão.” Essa é uma das reflexões de Carlos Eduardo Figueiredo, responsável dentro da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), por liderar a implantação dos novos modelos de remuneração no setor. O movimento, que está a todo vapor com a recente definição sobre o projeto piloto, pretende melhorar a relação entre hospitais e operadoras a fim de reduzir custos administrativos e, por consequência, melhorar a gestão e a qualidade dos serviços prestados no atendimento à população.

 

Dentro do cronograma já descrito pela agência, é hora de hospitais e operadoras iniciarem os testes, Hospital Albert Einstein com SulAmérica, Hospital Sírio-Libanês com Bradesco, entre outros. Com as datas definidas e um número crescente de companhias que vão aderindo ao projeto piloto – que tem duração prevista até o final de 2014, a expectativa agora é de que o setor possa quebrar alguns paradigmas para alavancar um novo momento no que diz respeito à gestão da informação que consta nesses processos.

 

“Temos de aprimorar nosso serviço de informação. É a hora de nós entendermos todo esse processo. Eu fico aflito, às vezes me impressiona a velocidade que outros lugares conseguem implementar coisas deste tipo, mas não dá para a gente virar a chave de uma hora para outra. Temos de ter a consciência de criar um ambiente para isso, com uma base técnica forte”, analisa.

 

O executivo afirmou ainda que, após o projeto piloto, a proposta da agência reguladora é que a adesão seja voluntária. Mas que as partes precisam se mobilizar para acelerar o processo e trocar experiências. “Eu digo com tranquilidade: não esperem o piloto. Levem essa discussão para a instituição de vocês e comecem a estudar, a olhar o cenário atual. Se a gente não se mexer, o cenário é pessimista. Se não mudarmos agora, pode morrer todo mundo abraçado, já que estamos num sistema muito caro sem trazer qualidade efetiva. Isso demanda relacionamento, demanda tempo, então comecem a avançar. É questão de sobrevivência”.

 

A mudança fará com que a remuneração dos hospitais deixe de utilizar o formato de conta aberta por serviço, o conhecido fee-for-service -, que detalha cada item utilizado na internação do paciente. Ela também faz com que ambas as partes dediquem equipes para discutir e rever contas e patamares cobrados.

 

A intenção da nova forma de negociação é unir, portanto, tudo que é comum e frequente aos atendimentos para que sejam cobrados de forma agrupada (serviços de enfermagem, administrativos e recursos físicos, de uma seringa a um quarto com suíte, por exemplo, colocados de forma conjunta). Dentro do grupo de trabalho montado pela ANS, a fase experimental é dividida em duas etapas: primeiro, a implementação do modelo de conta aberta aprimorada; depois, o teste do modelo de procedimentos gerenciados cirúrgicos.

 

“Como se faz um pacote hoje? Pega a média dos preços de internação num procedimento, faz um ajuste, negocia um valor e fecha com a operadora. Agora, no procedimento gerenciado, é diferente: temos de partir primeiro dos critérios de elegibilidade do hospital, do corpo clínico. Todo esse novo modelo pretende remunerar por desempenho, por padronização, por ajuste de risco, por livre concorrência”, completou o representante da ANS.

 

Exemplo português
Quando o assunto é modelo de remuneração, é difícil apontar um caminho que possa ser qualificado como ideal. Mas o conhecimento de algumas iniciativas pode ajudar na reflexão sobre o assunto. Em Portugal, por exemplo, há o Diagnosis Related Groups (Grupos de Diagnósticos Homogêneos), modelo conhecido mundialmente como DRG, que também pode ser chamado de GDH, na sigla em português.

 

O DRG foi um modelo desenvolvido por Robert Fetter na Universidade de Yale, nos Estados Unidos, quando o engenheiro industrial se preocupou com a eficiência do setor da saúde. Quem conta é o ex-secretário de saúde do Ministério de Saúde de Portugal Óscar Gaspar. Segundo ele, Fetter ainda se atentou em criar um mecanismo que fosse funcional para todos os braços da estrutura de gestão: médicos, administradores e economistas.

 

“Os DRGs são uma forma de classificar os doentes internados em grupos clinicamente coerentes e similares do ponto de vista do consumo de recursos. Cada grupo tem um peso relativo, um coeficiente que reflete no custo esperado deste doente típico deste DRG. E então o índice de case mix (ICM) de um hospital resulta de uma relação entre doentes equivalentes ponderados pelo peso relativo dos DRGs e o número total de doentes”, explica Gaspar.

 

“A soma das altas ponderadas dividida pelo número total de altas chega ao índice case mix de cada hospital”, completa o ex-secretário de saúde de Portugal.

 

Até 1980, o país financiava os hospitais por custo real, “o que era uma desgraça, porque todo ano subia”, comenta Gaspar. Entre 1981 e 1984, a gestão começou a ser feita no modelo americano com preços por especialidades e por atos clínicos, “mas não sabíamos o que pagávamos, não sabíamos que duas coisas em hospitais diferentes eram a mesma coisa”, diz. Foi então que os especialistas de Yale apresentaram uma proposta de apoio técnico, e entre 1987 e 1990 foi feito um plano para reformular o financiamento dos cuidados de saúde em Portugal, com grande investimento do Estado. A partir de 1990, há 23 anos, portanto, o país se utiliza dos DRGs.

 

“Isso providenciou uma metodologia mais racional, aumentou a equidade da distribuição, passou a premiar quem faz mais e, em casos mais complexos, a estimular quem fazia menos, conseguiu controlar os custos sem prejuízo na qualidade do serviço – tinha gente que fazia treinamentos acima do necessário, por exemplo – e nos ajudou a criar uma auditoria nacional para analisar os procedimentos”, acrescentou o português.

 

Momento brasileiro
Figueiredo, da ANS, explicou porque o Brasil não se arrisca no modelo dos DRGs, mas deixa aberta a possibilidade para um momento posterior à atual mudança de remuneração em andamento.

 

“Vimos que pela característica do nosso país era melhor criar um modelo brasileiro. Seria muito difícil no sistema de saúde suplementar definir um modelo único que fosse alcançar todo esse grupo. Decidimos então aprimorar a informatização e desenvolver padrões para que em um futuro breve possamos evoluir pra grupos de diagnósticos homogêneos também”, disse.

 

E enquanto o país vai se adequando a uma forma mais moderna de gestão, o diretor-presidente da Planisa, Afonso José de Matos, faz um alerta. “No nível de gestão tivemos progressos, mas na relação dos hospitais com a saúde suplementar tudo que fizemos foi piorar. As condições da relação há dez anos eram melhores que há cinco anos, que eram melhor que hoje. E, se não arrancarmos logo com algum sinal de conquista, vai ser ainda pior daqui outros cinco”.

 

A consultoria é uma das especialistas neste setor de gestão dos custos na área de saúde. E Matos, há 16 anos organizando o congresso realizado em São Paulo, complementou: “desde então é a mesma batalha, mas acho que agora, finalmente, se sinaliza uma luz”.

 

O colega de Planisa, Sérgio Lopez Bento, que participou ativamente do grupo de trabalho que definiu o formato da nova remuneração, destacou ainda as duas vertentes a serem seguidas pelos agentes no país. “Temos de melhorar nosso sistema de informações e alinhar todo o corpo clínico nesta missão, o que é um grande desafio na gestão”.

 

Por fim, questionado sobre cenário brasileiro, Gaspar deixou uma última mensagem. “O Brasil está em evolução e o que me parece é que o País tem consciência sobre os erros que não pode cometer e os riscos de uma suposta aceleração. Tem de haver paciência e, acima de tudo, motivação”, finalizou, admitindo o otimismo.

 

Brasil a fora
No caso da Unimed em São Paulo, por exemplo, foram criadas ações educacionais para que a gestão se atente aos detalhamentos dos custos. Foi feita também a migração das margens de insumo para diárias e taxas e o início da implantação da ideia de procedimentos cirúrgicos gerenciados.

 

“O projeto da Fesp (Federação das Unimeds do Estado de São Paulo) é de implementar nos nossos hospitais próprios as diretrizes da nova sistemática de remuneração”, completou a supervisora Rita Kaluf.

 

A companhia teve um projeto aprovado em maio do ano passado, e lançou o piloto em julho. Na sequência, contratou a consultoria da Planisa para um auxílio nas adequações à nova remuneração, iniciando a primeira etapa, a da implementação da tabela compacta em 12 hospitais, em setembro de 2012. A fase seguinte, da migração de margens de insumos, se deu em outubro, com a capacitação de profissionais começando em março deste ano e ainda em andamento – deve durar seis meses. A última parte do projeto é a implantação dos procedimentos gerenciados cirúrgicos, prevista para começar neste mês de junho.

 

“É um projeto muito grande e desafiador. Eu comentava no início que minha impressão era estar entrando numa caverna escura, mas hoje eu já consigo ver luz”, disse Rita.

 

Outro exemplo é o catarinense. O gerente de atenção à saúde da Federação das Unimeds de Santa Catarina, John Decker, explicou que hoje a rede local da operadora já atua com diária compactada (algo próximo da conta aberta aprimorada) com cerca de 50 códigos para diárias, taxas de serviço e uso de equipamentos. E também está sendo feito com os sete hospitais próprios no Estado um estudo de impacto dos insumos sobre a conta hospitalar.

 

“O trabalho foi iniciado no meio do ano passado e é bastante pesado na coleta de dados. É uma dificuldade enorme, é até vergonhoso, mas infelizmente não temos as informações do jeito que gostaríamos de ter”, analisou.

 

Ele disse ainda que a Unimed em Santa Catarina está desde janeiro com a migração de margem concretizada: “foi feita uma análise nos quatro primeiros meses do ano e o que vimos é que a variabilidade do custo total foi muito pequena. Então a migração do material para diárias e taxas foi muito bem feita, bem calculada, a ponto de não trazer impacto para quem financia nem para o hospital. Claro que são meses atípicos para procedimentos deste tipo (os do começo do ano), mas o estudo continua e o próximo passo é a transferência de medicamentos, este um pouco mais difícil”, completou.

 

Cronograma do projeto piloto
Cada uma das aplicações passa pelas fases de: preparação de hospitais e operadoras; negociação dos valores entre as partes; capacitação das equipes; implantação do modelo em formato virtual; e monitoramento da ANS após a implantação.

Etapa 1 – Modelo de conta aberta aprimorada – conjunto de diárias e taxas pré-definidas que são negociadas por um preço único que já considera todos os itens incluídos no procedimento – de maio de 2013 a agosto de 2014

Etapa 2 – Modelo de procedimentos gerenciados cirúrgicos – elenco de procedimentos que serão cobrados de forma integral, considerando os insumos e recursos necessários para tal execução – de agosto de 2013 a dezembro de 2014

* Fonte: ANS

 

Sistema de saúde português
O sistema português é uma rede nacional de saúde universal, gratuita, e que oferece cobertura à população portuguesa em praticamente todas as patologias. Gaspar destaca que 85% dos leitos em Portugal pertencem ao Estado; que há dez anos o país começou a colocar em prática as parcerias público-privadas, com hospitais estatais feitos com investimento e gerenciamento privados em contratos de até 30 anos; e que os índices de satisfação da população são bastante relevantes, variando de um mínimo de 70% de aprovação no caso de urgências até 84% para cirurgias.

 

De acordo com ele, a despesa pública com saúde no país está abaixo da média da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e também é menor na relação com o total de gastos do Estado. “Ou seja, Portugal não põe dinheiro demais na saúde”, pontuou. E acrescentou que o País destina 4, 9% de seu PIB para o setor de saúde.

 

DRGs em Portugal

Problemas – Nem sempre o doente leva o cartão do SNS (Sistema Nacional de Saúde), o que dificulta a codificação; a heterogeneidade dos sistemas de informação das instituições de saúde; a dificuldade dos hospitais em reportar as informações; não adequação de alguns ponderadores; uso da codificação como fonte de receita (podem dizer que o financiamento se dá por um bom codificador, um médico que faça isso bem feito consegue muitos recursos com atos clínicos, o que demanda uma boa auditoria); subfinanciamento dos hospitais (a base de recursos para a saúde em Portugal é baixa para ser distribuída).

Virtudes – revolução no tratamento da informação em saúde; aumento dos cuidados (mostrar para os hospitais que não era preciso tanto internamento); redução de tempo de demora, camas de agudos e desperdícios; possibilidade de comparar instituições (como uma gasta mais se tem o mesmo grau de avaliação da equivalente?); pagamento mais explícito
e transparente.

Potenciais – maior ligação entre os cuidados a serem tomados; possibilidade de se classificar os gestores de saúde.

* Fonte: Óscar Gaspar, ex-membro do Ministério da Saúde português

 

Fonte SaudeWeb

Hospital Universitário de Uberaba terá mais 120 leitos para o SUS

Déficit aproximado é de 450 leitos na cidade, número que deve cair pela metade com a construção de dois hospitais

 

O novo Hospital Universitário de Uberaba terá 120 leitos para o Sistema Único de Saúde (SUS).

 

A previsão é que o prédio fique pronto no fim deste ano e comece a funcionar em dezembro, informou o secretário de saúde da cidade, Fahim Sawan.

 

Segundo o reitor da Universidade de Uberaba, Marcelo Palmério, o novo hospital deve melhorar a qualidade do ensino dos estudantes de medicina e, ao mesmo tempo, aprimorar a assistência à população.

 

Além do Hospital Universitário, o Hospital Regional da cidade, também em construção, deverá receber cerca de 140 leitos – o déficit aproximado no município é de 450 leitos, número previsto para cair pela metade com a construção dos dois hospitais.

 

Fonte SaudeWeb

Médicos hospitalistas precisam aprender com o bom e o ruim da Medicina Intensiva

Por Guilherme Brauner Barcellos

 

Há alguns meses, conheci uma UTI em hospital privado. Uma magnífica unidade em termos de estrutura física e equipamentos, mas onde um médico com oito anos de formação preliminar, seguidos de mais dois específicos em Medicina Intensiva, contou a seguinte história: “trata-se de uma UTI aberta ao extremo – faça o exercício mental de imaginar um estereótipo disto na tentativa de criar uma dicotomia grosseira entre os conceitos de aberta e fechada, e esta é nossa unidade.

 

Orientam os intensivistas na largada sobre como se comportar, e, em resumo, devemos interferir o mínimo possível nos casos. E, mesmo nas intercorrências, é aconselhável que discutamos com o médico assistente toda e qualquer ação, por vezes atrasando o que deve ser feito, quando o resultado não contraria até mesmo as poucas condutas universalmente aceitas da nossa especialidade”. O colega então disse que a maioria dos intensivistas que lá atua, ou atuou, não gosta, ou não gostava. E que encara o trabalho ali como um “bico” apenas, sem nenhum entusiasmo.  “Como frequentamos sempre mais de uma instituição, o alento ou a esperança de cada um aqui é atuar como intensivista de verdade em alguma outra”, ponderou ele.

 

O relato serve como fotografia das problemas e desafios da Medicina Intensiva, apesar de especialidade médica surgida nos anos 50 e reconhecida pela Associação Médica Brasileira no início da década de 80.

 

Como breve parênteses, quero manifestar o quanto acho contraproducentes os conceitos de UTI aberta e fechada nos dias de hoje. Já existem evidências suficientes para reconhecer que a  UTI ideal fica em algum lugar no meio do caminho, com trabalho em equipe de verdade, e cuidado centrado no paciente. E sei bem que o reconhecimento de uma especialidade jamais de dará por simples vontade daqueles que a praticam ou a representam, cabendo aos profissionais da linha de frente saber também como facilitar isto, estabelecendo e cultivando vínculos, confiança e contrapartidas.

 

A evolução da conversa foi ainda mais interessante: descreveu que a partir do início da preparação para Acreditação Internacional do hospital, o coordenador da unidade chamou todo o grupo de colaboradores médicos para uma reunião e pediu engajamento em uma séria de atividades e tarefas voltadas à “qualidade e segurança”. E que determinaram aumento na carga de trabalho, predominantemente às custas de elaboração de documentos – políticas, planos e POP’s (procedimentos operacionais padrões), desenvolvimento de protocolos (sem garantia de voz e voto na maioria das escolhas do que neles deveria constar) e preenchimento de listas de verificação.

 

Esta situação é interessante para discussão de dois aspectos:

 

1. Uma nevasca de novas iniciativas pode colocar em risco a segurança do paciente, ao invés de ajudá-la. Este assunto foi recentemente abordado por Robert Wachter em artigo traduzido para o Saúde Web. No caso em questão, se antes o corpo funcional não gostava muito do trabalho lá, ele tolerava. A partir das novas atribuições, o resultado foi: muitos profissionais pediram para sair ou estão pensando em largar.

 

O turnover está maior do que nunca e é crescente. E não apenas dos médicos, mas também de enfermeiros e técnicos de enfermagem. E isto tudo, em tese, pode trazer uma série de riscos à qualidade e à segurança no cuidado. Como fica treinamento para atendimento de paradas cardíacas em uma unidade assim?

 

2. A utilização de intensivistas e hospitalistas de forma inadequada pode comprometer seus desempenhos, bem como o fortalecimento necessário das especialidades ou áreas de atuação médica em questão.

 

Um intensivista moderno precisa estar preparado para lidar com estas novas demandas da prática médica, algumas efetivamente burocráticas, mas só terá disposição para aprender as bases teóricas do que deve dar amparo a políticas, procedimentos e protocolos, bem como ímpeto e disposição de fazer a roda girar, se tiver satisfação e, da mesma forma, contrapartidas.

 

A Medicina Intensiva tem se preocupado bastante com tudo isto nos últimos anos. Anteontem, estive em iniciativa da Sociedade de Terapia Intensiva do Estado do Rio de Janeiro intitulada Simpósio Pensar a UTI, onde já no texto de apresentação aceitam que a especialidade vem enfrentado dificuldades, que são históricas, mas que o momento é crítico, ao menos localmente.

 

Os organizadores estão de parabéns – foi um evento para não ser esquecido, moldado sob perspectiva rara de olhar o mundo, pensar a UTI; olhar a UTI e pensar o mundo. Discutiram temas como insatisfação e burnout. Houve quem lamentou terem perdido a luta de promover intensivistas “raça pura”, pelo que entendi um colega historicamente envolvido em comissão de formação, triste com a realidade de um mercado que pouco valoriza o “pedigree”, apesar de já terem certificado milhares.

 

Questionou-se modelo assistencial com rotineiros e plantonistas absolutamente distintos, com a sugestão de um mix disto entre um grupo único e coeso de profissionais. Aceitando que o rotineiro de uma instituição costuma ser plantonista de outra, e reforçando as tradicionais limitações do plantonismo, foi feita a defesa de um corpo funcional médico composto por um menor número total de profissionais, mas exclusivos de um hospital. Falaram também em quebra de um modelo onde um grupo pensa e outro trabalha. Faltou apenas discutir modelos de remuneração capazes de viabilizar tudo isto.

 

Como estratégia de combate ao burnout, colega defendeu que intensivistas não deveriam fazer sempre a mesma coisa, cantarolando em seguida Cotidiano, de Chico Buarque:

 

“Todo dia ela faz tudo sempre igual,

Me sacode as seis horas da manhã.

Me sorri um sorriso pontual,

E me beija com a boca de hortelã

…”

 

Do ponto de vista prático, foi feita a defesa da importância tanto de períodos em atividades não estritamente assistenciais (acredite, pode ser legal!), como de atuação em Add-on services, por natureza complementares, tais como Times de Resposta Rápida. Concordo integralmente, apenas destaco que para clínicos estão querendo oferecer apenas o complementar, fazendo de uma boa ideia um problema (como leitura complementar explore Add-On Services neste outro artigo).

 

Algumas lideranças entre intensivistas têm defendido o mesmo por outro prisma: entendem que os colegas precisam assimilar a necessidade e a importância de avançarem nos hospitais além dos limites geográficos das UTI’s propriamente ditas, ajudando a pensar e trabalhar os processos e as soluções dentro de uma visão mais ampla, considerando duas outras potenciais vantagens: beneficiar pacientes criticamente enfermos que se encontrem fora das UTI´s, e representar a Medicina Intensiva nas discussões maiores dos hospitais, já que decisões para unidades como Emergências, por exemplo, podem trazer consequências às UTI’s e às pessoas que nelas trabalham.

 

Se em tese também concordo, perceba o quão negativo pode ser uma expansão de forma errada, compondo Times de Resposta Rápida com intensivistas que Atul Gawande classificaria como cowboys, em essência profissionais com pouca ou nenhuma capacidade de comunicação e de estabelecer relacionamentos saudáveis com outros médicos. Nunca é demais lembrar que nosso mundo é multivariado, no sentido de que vários fatores influenciam simultaneamente nos resultados, e que cada um destes fatores influencia diferente dependendo das interações com os outros. Digo isto apenas para reforçar a complexidade deste debate.

 

E há algum tempo observo com preocupação o “movimento de médicos hospitalistas no Brasil” . Quando iniciamos a promoção do modelo aqui, e isto foi há quase uma década, o objetivo era tentar tirar o melhor da experiência norte-americana, mesmo que a partir de adaptações, facilitando um bom cenário de trabalho (leia-se equilíbrio entre satisfação e remuneração) para médicos generalistas, clínicos de adultos ou pediatras. Mas era sabido que o bom e o ruim iria se alastrar, e que predominaria o que as leis de mercado e a vontade dos players mais poderosos direcionassem. E que a boa vontade de idealistas isoladamente seria incapaz de prevalecer como determinante maior do resultado. Mas sempre entendi que um grupo organizado (razão pela qual em 2007 fundei uma associação médica) poderia representar uma força interessante, capaz de, ao menos, redimensionar o vetor final. Infelizmente, do seio de nosso movimento surgiu aqueles que, envolvidos na tentativa de vender o “produto”, têm promovido a ideia de um plantão clínico solucionado por boa gestão apenas. E vendem a si próprios como a cereja do bolo, e não os hospitalistas propriamente ditos, bem como não demonstram nenhuma preocupação em fazer da atividade uma carreira médica real e sustentável.

Em meio a tudo isto, o que teríamos a aprender com o bom e o ruim da Medicina Intensiva?

 

Fonte SaudeWeb