Em post, especialista chama para uma reflexão de que não existem respostas certas ou erradas para essas questões relacionadas a opinião dos clientes.
No sábado retrasado, estava em uma drogaria na cidade de Campinas que faz parte de uma famosa rede. Após ser rapidamente atendida no balcão e receber o produto que ia comprar, dirigi-me ao caixa, onde havia um atendente e apenas uma senhora na fila.
Quando esta senhora foi pagar por seus produtos, o caixa começou a conversar de forma bastante simpática com ela. Para mim, havia sido uma semana particularmente difícil e estava bastante cansada. Fui ficando cada vez mais impaciente e querendo que minha vez chegasse logo. E o bate-papo continuava alegremente… Olhei em volta procurando algum outro funcionário que tivesse o bom senso de a) assumir o outro caixa e me atender ou b) levar a tal da senhora para tomar chá em outro lugar.
Imagino que não deve ter passado mais de dois minutos, mas, como nossa noção de tempo fica distorcida nessas horas, achei uma eternidade. Finalmente chegou minha vez e, quando cheguei ao caixa, reparei que havia um pequeno equipamento que perguntava qual a minha opinião sobre o serviço. Havia cinco “carinhas” para eu escolher, desde uma brava até um largo sorriso. Eu estava quase marcando a pior opção, quando me perguntei qual era o real objetivo daquela “pesquisa”…
E me lembrei da frase: o que não é medido não pode ser gerenciado. Ela é atribuída aos criadores do Balanced Scorecard, David Norton e Robert Kaplan, apesar de também aparecer como de autoria de W. Eduard Deming e até Peter Drucker.
No post mais recente, falei um pouco sobre os achismos e na importância de termos métricas adequadas para a tomada de decisão. Ter métricas, entretanto, não significa que estamos efetivamente medindo algo. Vemos diariamente dados em relatórios e gráficos que, na prática, não são usados para nada – a não ser enrolar nas reuniões e ocupar espaços nos relatórios gerenciais. São os indicadores de gaveta, aqueles que levantamos, calculamos, colocamos em bonitos gráficos e tabelas para, depois, jogá-los dentro de nossos armários e arquivos mortos.
Quando pensamos em métricas, antes de mais nada, temos que avaliar o que queremos medir. E, apesar de parecer óbvia, esta pergunta não é tão fácil de responder. Vamos a um exemplo simples e corriqueiro: satisfação de clientes.
Fazemos pesquisas para descobrir se nossos clientes estão satisfeitos com nossos serviços e produtos. O que realmente queremos saber? Se eles estão felizes? Se vão falar mal de nós para amigos e parentes? Se suas expectativas estão sendo atendidas? Afinal, sabemos quais são suas expectativas? Devemos modificar algo? Se sim, o que? Isso fará com que os insatisfeitos mudem suas opiniões?
Pensando nestas questões, reparem que o índice “satisfação de clientes” – que aparece em várias apresentações e relatórios – não responde muita coisa. É apenas um número isolado. É inútil frente ao que podemos ou devemos fazer na organização.
Outro ponto importante é definir o que fazer com a informação obtida. Um exercício que gosto de fazer é pensar em um dado fictício e avaliar que decisões tomaria a partir dele. No nosso exemplo, vamos imaginar que 80% de nossos clientes estejam satisfeitos. E…? Procurar os 20% e tentar resolver os problemas? Ficar felizes com o número? O que podemos mudar? O que devemos manter?
Não existem respostas certas ou erradas para essas questões. Existe o que a sua organização quer saber. Existe o que será decidido com esses dados.
E, a propósito, marquei a “carinha” com o largo sorriso. O atendimento foi simpático e cortês, não foi?
Fonte SaudeWeb
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