Por Flávio Battaglia
Na edição desse ano, estiveram presentes 700
profissionais, provenientes de 340 instituições dos EUA, Canadá, Holanda e
Brasil. Foram 4 dias de intenso aprendizado e muitas reflexões sobre o imenso
potencial que temos para aplicar tais ideias nos hospitais e clínicas médicas
no Brasil.
O que está acontecendo nos EUA atualmente é algo impressionante.
Praticamente TODOS os principais centros de referência daquele país possuem algum
tipo de iniciativa lean e estão buscando nessas ideias o caminho para aumentar
a segurança do paciente, melhorar produtividade, reduzir custos e engajar os
profissionais de diferentes níveis hierárquicos: do assistentes ao presidente.
Aliás, chamou a atenção a elevada participação de
profissionais vinculados à alta administração dos hospitais: aproximadamente
30% da audiência era composta por presidentes, CEOs e diretores. Isso nos dá
uma noção da importância que tem sido dada ao assunto nos EUA, principalmente
em função das profundas mudanças que estão sendo promovidas nos sistemas de
pagamentos, que envolvem inédito grau de transparência e compartilhamento de
informações.
Instituições como Mayo Clinic, Cleveland Clinic, Kaiser
Permanente e Virginia Mason já estão nessa jornada há mais de uma década e vêm
sendo seguidas de perto por inúmeras outras organizações. Atualmente, a
principal rede que congrega os hospitais que adotam o conceito como premissa
básica de gestão (Healthcare Value Network - HVN) conta com aproximadamente 70
instituições associadas que, periodicamente, compartilham aprendizados e
melhores práticas, além de abrirem suas portas para receberem visitantes de
outras organizações.
Alguns dos casos, cujas apresentações tive a oportunidade de
assistir, dão uma idéia do impacto que as técnicas e conceitos lean estão
trazendo para a área da saúde. Todos os fatos e dados relatados abaixo foram
extraídos das apresentações oficialmente distribuídas aos participantes e
também de documentos fornecido pela HVN, portanto são informações de domínio
público:
Segurança do paciente
- Mercy Medical Center reduziu em 62% o número de quedas de
pacientes internados (com danos a elas associados) ao longo de 1 ano de esforços
concentrados;
- No New York City Health, o tempo médio de permanência dos
pacientes internados nas unidades de psiquiatria foi reduzido de 24.8 dias para
14.4 dias num período de 6 meses;
- Scottsdale Healthcare (Shea Campus) reduziu em 87% os
casos de úlcera por pressão nas CTIs em 6 meses e vem sustentado o resultado há
2 anos;
- Beth Israel Deaconess Medical Center conseguiu reduzir em
69% os casos de hemólises nas amostras
de sangue coletadas no PA e vem sustentando o resultado há 4 anos, através do
redesenho dos processos junto com os laboratórios;
Custos e
produtividade
- Desde o início dos esforços lean, que começaram em 2007, a
Cleveland Clinic economizou US$ 107 milhões em custos diretos e indiretos;
- Somando as economias alcançadas com as receitas adicionais
provenientes de liberação de capacidade, o New York City Health conseguiu
resultados da ordem de US$ 267 milhões ao longo do últimos 5 anos;
- Beth Israel Deaconess Center conseguiu reduzir em 37% seus
estoques referentes a materiais utilizados na hemodinâmica, o que representou
uma liberação de caixa da ordem de US$ 3 milhões ao longo dos últimos 3 anos;
Qualidade do cuidado
e percepção do paciente
- A Christie Clinic conseguiu reduzir em 43% o tempo médio
de espera por uma consulta para pacientes de obstetrícia e ginecologia ao longo
de 8 meses;
- Beth Israel Deaconess Center conseguiu aumentar 114
consultas ortopédicas por semana (em média) sem adicionar recursos,
simplesmente aproveitando melhor o tempo dos profissionais disponíveis ao longo
de 7 meses;
- New York City Health conseguiu reduzir a taxa de
readmissão hospitalar em até 30 dias dos pacientes com insuficiência cardíaca
de 22.6% para 8.8% em 6 meses;
Esses resultados são somente uma pequena parte daquilo que
foi apresentado pelas instituições participantes. Existe uma infinidade de
outros impactos que estão sendo documentados e compartilhados. Nenhum dos
resultados, entretanto, foi alcançado sem uma razoável dose de persistência e
trabalho árduo.
Para se conseguir esse nível de benefícios, são necessários
meses, muitas vezes anos, de propósito consistente, foco e determinação. Repare
que tratam-se de esforços de médio e longo prazo e que, na totalidade dos
casos, não se encerraram em um único ciclo de melhoria: resultaram da
combinação de diversos projetos dedicados e muito bem estruturados e
conectados.
Mais uma vez, essa experiência nos trouxe a certeza
que
temos muito trabalho a fazer. A aplicação do conhecimento lean dentro de
hospitais e clínicas médicas ainda está “engatinhando” no Brasil.
Existem
algumas experiências relevantes, mas ainda se encontram restritas a
determinados centros de excelência. Alguns hospitais até têm “lean no
discurso”, mas, infelizmente, ainda não conseguiram entender com clareza
do que
se trata, da profundidade exigida. Outros continuam achando que é “mais
uma ferramenta” e estão longe de compreender a profunda diferença que
existe nessa nova maneira de gerenciar. Estamos cada vez mais
convencidos de que o salto de qualidade e produtividade que precisamos
deve estar ancorado nas premissas e práticas do sistema lean de gestão.
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