Em post, blogueiro conta que para implantar um bom organograma é necessário obrigatoriamente, a formação de um Conselho de Administração com pelo menos um terço de conselheiros independentes e remunerados para este fim
Há muito tempo venho me debruçando sobre o tema das melhores práticas de gestão em serviços de saúde. Os leitores da revista FH, quero crer, têm acompanhado diferentes debates em torno de um mesmo objetivo: a profissionalização, sustentabilidade e perenidade das organizações de nosso segmento.
A recente conclusão do curso de Conselheiro de Administração pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) só veio reforçar uma certeza há muito por mim defendida, como pode ser conferido em artigos anteriores: o caminho para o sucesso das instituições, em especial as filantrópicas, sem fins lucrativos, passa obrigatoriamente pela implantação da governança corporativa.
Para justificar minha afirmativa, gostaria de retomar aqui uma questão fundamental que, certamente, aflige grande parte dos dirigentes dos serviços de saúde brasileiros: a eficácia dessas organizações é mais prejudicada pela má gestão ou pela deficiência de recursos? Para muitos, seria o mesmo que perguntar: “quem veio primeiro – o ovo ou a galinha?”.
Após muito refletir sobre o assunto, e considerando que há pelo menos uma linha de financiamento “garantida” para essas instituições através da Emenda Constitucional 29 – o Sistema Único de Saúde –, além das possibilidades cada vez mais numerosas, como o BNDES e os bancos privados, acredito que há, sim, recursos financeiros, porém, mal ou subutilizados. Mas, sem ter medo de soar redundante, afirmo: falta preparo dos gestores na aplicação das melhores práticas de gestão desses recursos.
Daí a constatação da importância inestimável da governança corporativa para as instituições de saúde, por se tratar, ela mesma, de um conjunto de boas práticas de gestão. Convido você, caro leitor, a contribuir para o debate sobre a necessidade de adoção da governança nas entidades de saúde, em especial as filantrópicas. Mais do que uma necessidade, a meu ver, esta deveria ser uma obrigação, assim como são as contrapartidas de cunho social à isenção de impostos permitida pelo governo.
Indo para o campo da prática, deixo aqui minha contribuição no sentido de apresentar, resumidamente, o “como fazer” da governança corporativa. Receita que começa, obrigatoriamente, pela formação de um Conselho de Administração com pelo menos um terço de conselheiros independentes e remunerados para este fim.
Seguindo as diretrizes do IBGC, autoridade nacional neste assunto, será atribuição do Conselho de Administração discutir, aprovar e acompanhar: as políticas para atingir os fins; o orçamento e sua execução; a gestão dos ativos; a direção estratégica; a organização societária; a contratação, avaliação e eventual demissão do diretor-executivo; a atuação de auditorias independentes; a sucessão de conselheiros; a sucessão de diretores-executivos; o relacionamento com – todas – as partes interessadas; e o controle dos limites de alçada.
Além disso, o Conselho de Administração deverá apoiar a gestão das atividades sociais (todas as que foram relacionadas ao voluntariado e à política de sustentabilidade); dos riscos inerentes à evolução do negócio; e das pessoas, através de políticas de desenvolvimento dos recursos humanos.
Por fim, este mesmo conselho deverá prestar contas aos associados e/ou acionistas; ao Ministério Público; ao Ministério da Justiça; e aos Conselhos Públicos. Bem como promover a avaliação anual dos conselheiros; do diretor-executivo; das auditorias independentes; de consultorias específicas; e do próprio conselho (feita pelo presidente e pelos conselheiros).
Entendendo a importância do tema, voltarei a abordá-lo oportunamente em outros artigos. Lembrando, sempre, que o Conselho Administrativo não pode interferir na operação do negócio, que é papel exclusivo da Diretoria. Ele está lá para auxiliar a instituição em seu direcionamento estratégico.
Fonte SaudeWeb
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