A alta direção das organizações está cada vez mais consciente de que novas demandas, desafios estruturais e prioridades dos negócios exigem características diferentes das que seus executivos reúnem atualmente
Por Rodrigo Araújo
O que esperar de 2012? Indicadores recém-divulgados pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) apontam desaceleração no crescimento para o próximo ano, reflexo direto dos impactos negativos sofridos pelas economias dos Estados Unidos e também dos países da zona do euro. Parece um ano nada promissor, entretanto, nas economias em crescimento como o Brasil, as expectativas são positivas.
Há uma perspectiva favorável sobre o poder de compra no País e o mercado aposta na estabilidade da economia. Investimentos nas áreas de Infraestrutura, Petróleo e Energia, Varejo e Saúde estarão, seguramente, dentre as principais rotas de crescimento e contribuirão para o aquecimento da economia nacional.
Entretanto, o desaquecimento das economias “maduras” impõe uma dinâmica cruel para os mercados em crescimento. Trata-se de um fenômeno em que os países emergentes/em crescimento acelerado são vistos como as alavancas de sustentação das economias em crise. Esta realidade denota a fragilidade e o inequívoco desconhecimento de como alavancar oportunidades nas economias emergentes. Por mais agressivo que seja o crescimento, é irreal considerar que as economias em crescimento vão gerar o nível de atividade econômica capaz de preencher esta lacuna.
Este cenário somado à complexidade estrutural que permeia as organizações deixa o papel das lideranças desafiante pela ótica de oportunidades e perspectivas de crescimento. Por outro lado, frustrante e desestimulante, pois sua capacidade de influenciar e impactar o setor econômico em que estão inseridos torna-se cada vez mais reduzido. Muitos CEOs atualmente já não possuem o “full P&L (Profits & Looses)” sobre sua responsabilidade! E este fenômeno não é privilégio apenas nas companhias internacionais. Muitas empresas nacionais já cerceiam o papel de seus CEOs e executivos seniores por meio, por exemplo, de uma atuação mais ativa de seus conselhos de administração na gestão do negócio.
Na área da Saúde, a alta direção das organizações está cada vez mais consciente de que novas demandas, desafios estruturais e as prioridades dos negócios exigem características de liderança diferentes das que seus executivos reúnem atualmente, e são comprovadamente competências raras e difíceis de desenvolver. Um desafio adicional: é comprovado que as “experiências” são genuinamente as melhores oportunidades de desenvolvimento. E o setor está vivendo agora os primeiros grandes desafios de sua evolução. Transformações mais profundas ainda estão por vir.
Em recente discussão com lideranças seniores do setor de que participei, muitos foram os insights sobre os desafios da indústria e suas oportunidades de crescimento para alavancar a cadeia. Foi também reconhecido que o setor ainda padece de uma aversão ao risco, ausência de uma visão empreendedora, estímulos à inovação permitindo errar para aprender e, acima de tudo, aprender a “pensar e descobrir”, e não apenas “agir e executar”.
Está mais do que na hora de assumir nosso papel de protagonista. Ter a coragem gerencial e capacidade de mobilização para acreditar que é possível. E, comprovadamente, já existem movimentos nesta direção. Inúmeras são as iniciativas, seja na “academia”, na área pública ou privada, nas quais se nota arrojo, persistência e disciplina. Três dimensões muito mais que qualquer outra competência “organizacional” ou “de liderança” serão chaves no processo. A mensagem é clara e, a evolução, uma constante.
Fonte SaudeWeb
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