Ver a própria empresa como principal no mercado, não buscar um diferencial e investir em áreas saturadas são alguns dos equivocos citados
Publicado há oito anos, o livro “Por que executivos inteligentes falham”, de Sydney Finkelstein, identifica as principais características de executivos mal sucedidos à frente de grandes organizações. Pesquisas realizadas com 50 ex-altos executivos de grandes empresas identificaram os sete hábitos mais comuns que fizeram os CEOs serem classificados como fracassos na área. As informações são da Época Negócios.
O primeiro deles diz respeito ao fato dos executivos verem as suas próprias empresas como a principal no mercado. Eles superestimam seus negócios e acabam investindo em áreas saturadas, sem buscar um diferencial no mercado. Foi o caso do CEO da Samsung, Lee Kun-Hee, que saiu do mercado de eletrônicos para o de automóveis, investiu US$ 5 bilhões e quis dominar um segmento ao seu ritmo.
Misturar os interesses pessoais com os corporativos também é outro hábito comum entre os executivos arruinados. O comprometimento por parte do CEO é algo benéfico para as organizações desde que ela não se torne o seu “império particular”. Usar as empresas para realização de ambições pessoais acaba resultando também no uso de fundos corporativos para fins pessoais.
Eles dizem que sabem tudo e querem resolver as crises em alguns minutos. Foi o que aconteceu com o executivo da Rubbermaid, fabricante e distribuidora de produtos domésticos nos EUA, Wolfgang Schmitt. Ele era conhecido entre os ex-colegas, segundo a revista Forbes, como “Wolf sabe tudo sobre tudo”. Líderes que agem desta forma acabam excluindo outros pontos de vista e tomando decisões que não são as mais acertadas. A companhia gerenciada por Schmitt deixou de ser a mais admirada da América pela revista Forbes em 1993 e foi adquirida pelo conglomerado Newell.
“Ame-o ou deixe-o”. O slogan ufanista utilizado pelo setor de comunicação da Ditadura Militar brasileira serve bem para definir o quarto hábito mais comum entre os executivos fracassados. Estar contra a opinião deles significa estar fora da empresa. Uma abordagem desta acaba escondendo problemas vistos por outros funcionários e que abala toda a organização. Na Mattel, companhia americana de brinquedos, Jill Barad cortou seus executivos seniores por acreditar que eles tinham reservas em relação à forma como ele dirigia as coisas. O problema é que nestes casos a crise chega e ninguém fica para avisá-los.
Deixar a imagem da organização se sobrepor a questões como a contabilidade ou ações operacionais, também foi uma ação recorrente entre os CEOS. Opta-se pela “aparência”, no lugar da atividade da empresa. Tenta-se enganar o público com uma imagem positiva através das ações de relações públicas. Dennis Kozlowski, da Tyco, companhia de produtos diversificados como eletrônicos, engenharia médica e sistemas de segurança, com sede na Suíça e EUA, fazia intervenções apenas em assuntos menores e deixava a maior parte do dia a dia da companhia sem supervisão.
Subestimar os obstáculos também é uma falha cometida por estes CEOs. Eles minimizam os problemas e não admitem serem falíveis em seus cargos. A autoconfiança excessiva foi o que fez com que os negócios da Webvan, empresa de entregas rápidas nos EUA que faliu em 2001, fossem acumulando perdas ao mesmo tempo em que o seu executivo George Shaheen expandia suas operações.
Por fim, eles confiam fielmente em suas experiências passadas, em contextos diferentes, e aplicam em outros momentos, sem as adaptações necessárias. Barad aproveitou as técnicas promocionais usadas com a Barbie, que lhe fez ser conhecida, em softwares educacionais da Mattel.
Fonte SaudeWeb
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