Na ânsia de “fazer economia”, por vezes faltam clareza e precisão no discernimento de “onde economizar”. É aí que a qualidade do atendimento entra em xeque
Nos últimos meses, o noticiário tem sido farto em apresentar alguns hospitais particulares lotados, com suas emergências se assemelhando às da rede pública por causa do imenso volume de atendimentos, ambulatórios carregados e alas de internação totalmente preenchidas. Por trás desse fenômeno, essencialmente, está o aumento da base de beneficiários dos planos de saúde – fator decorrente tanto da evolução da renda média da população, quanto do crescimento do emprego formal, que tem no plano de saúde um benefício elementar.
Quando indagados se essa situação é benéfica, quase todos os administradores de hospitais que vivenciam essas situações costumam responder, reservadamente, que o business “vai bem, faturando como nunca” em uma análise stricto sensu do negócio. Afinal, mesmo com a capacidade instalada quase plenamente ocupada, o consumidor continua demandando mais e mais serviços, o que leva à escalada do faturamento. Contudo, muitos reclamam de suas margens, de suas responsabilidades com relação aos pacientes, do fato de precisarem cada vez mais de recursos para atender à crescente demanda por qualidade e de enfrentarem negociações difíceis com as operadoras de planos de saúde.
Todavia, há que se ter certo cuidado com a convicção de que “hospital cheio é bom para o negócio”.
Em muitos casos, seria mais prudente observar que o faturamento crescente pode representar uma enorme oportunidade para ajustar o negócio, torná-lo mais eficiente e lucrativo. Como? Algumas soluções dependem exclusivamente da combinação de foco, coragem e capacidade técnica.
Em um hospital voltado, por exemplo, para um público da classe C, é possível mexer em hotelaria sem abdicar da qualidade? Deve-se expandir a área de enfermagem? O que é mero conforto e o que é, de fato, relevante para a recuperação do paciente?
É mais do que lógico que tudo o que afete o desfecho e o sucesso do tratamento não pode, e nem deve, ser abandonado. E, nessa ânsia de “fazer economia”, por vezes faltam clareza e precisão no discernimento de “onde economizar”. É aí que a qualidade do atendimento entra em xeque.
Muitos administradores querem reduzir custos. São recorrentes os casos de substituição de fornecedores na busca por materiais mais baratos e de utilização de equipamentos de tecnologia superada. Paliativos que dificilmente seriam capazes de gerar algum resultado mais substancial, mas são apostas…
Reestruturação de processos
O caminho mais complexo, portanto mais difícil, tende a ser aquele capaz de gerar os melhores resultados. E no cerne dessa questão está a estruturação dos processos. A partir dessa organização é possível enxergar com clareza a estrutura de custos e, assim, começar a entender o que efetivamente gera ou afeta a lucratividade do negócio. Insistimos: caixa crescente não é sinônimo de rentabilidade.
Tendo processos claros e precisos, com aferição de performance, é mais factível para a empresa tomar as decisões mais adequadas. E o bom movimento momentâneo deveria ser enxergado como a grande oportunidade para melhorar a organização. Hoje, a regra geral é “mudar tudo” na baixa, no momento de crise, o que torna todas as iniciativas mais dolorosas e onerosas. Parece claro que o processo deveria ser inverso.
E se a fase é boa para mudar e conferir maior solidez à atividade, uma recomendação básica é entender o modelo de negócio do hospital. Afinal, o que se deseja em termos de foco e posicionamento? Por que, voltando ao exemplo daquele hospital focado na classe C, haveria sentido em investir em uma “ala VIP”?
Parece também estar ficando para trás a era do “hospital-geral”, que atende a tudo e a todos. Há uma tendência muito forte rumo à especialização, e vários motivos justificam tal escolha, como o potencial de fidelização dos clientes e a possibilidade de ganhos de escala em compras e gestão de insumos, para citar apenas dois exemplos.
E, voltando para a gestão dos custos e de processos, isso permitirá, também, antecipar a obsolescência de equipamentos: muitos hospitais, porque não estão capitalizados ou porque não querem investir nessa frente, têm uma despesa maior com manutenção ou paralisação de equipamentos – caso em que, na realidade, deixam de faturar – do que teriam na aquisição ou no arrendamento de máquinas novas. Nesse cenário, o paciente sairia ganhando e, com isso também, a imagem do hospital.
Outra cilada a ser evitada com o alto volume de clientes é imaginar que a escolha pura e simples do hospital está vinculada a uma percepção consolidada de bom atendimento. Talvez “a vantagem competitiva” de um estabelecimento esteja na falta de concorrentes na mesma região ou no fato de que outros hospitais não estão credenciados na mesma quantidade de planos de saúde. Para saber se é isso ou algo mais, é importante promover uma pesquisa de opinião com os clientes e entender se, como prestadora de serviços, sua empresa atende às expectativas do usuário.
Um caso incrivelmente inovador, pela simplicidade adotada, é o do Hospital da Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos. Em uma pesquisa, os pacientes se queixaram da falta de clareza sobre a condução dos tratamentos e por não terem a menor ideia de como seriam as rotinas ou as visitas dos médicos. A solução simples foi instalar um quadro, em cada quarto, onde enfermeiros e médicos informam exatamente qual será o dia a dia do paciente, com os horários das respectivas ações, tarefas e visitas. Essa transparência resultou em menor permanência dos pacientes, aumento do giro e uma percepção altamente positiva dos usuários.
Para tudo em um hospital, portanto, convém contar com um plano de ação. Vale para a emergência lotada, vale para a UTI de difícil administração que trata das mais distintas enfermidades. A crescente procura por parte dos pacientes pode ser uma ótima chance para a empresa se tornar mais rentável. É só fugir do deslumbramento e enxergar a oportunidade de transformação.
* Carlos Suslik, diretor da PwC Brasil e especialista em consultoria em gestão no setor de Saúde; Marcelo Orlando, sócio-líder de Serviços em Healthcare da PwC Brasil
Fonte SaudeWeb
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