Gestores do setor de saúde vivem hoje um paradoxo: como ser um visionário e implementador de novas soluções e ainda gerir a TI?Estabelecida há menos de 30 anos, a função de Chief Information Officer (CIO), ou o principal executivo de TI de uma empresa, ainda está se desenvolvendo. Os antigos gerentes de processamento de dados e de sistemas de informação passaram a ser membros das diretorias executivas e assumiram papéis cada vez mais importantes nos negócios, incluindo as instituições de saúde.
A visibilidade destes profissionais aumentou à medida que TI passou a ser ferramenta fundamental tanto para garantir a segurança dos pacientes como a saúde dos negócios. A adoção do prontuário eletrônico é um exemplo típico de tecnologia que tornou o papel do CIO mais crítico entre os líderes das organizações.
Este novo papel demandou também novos conhecimentos e habilidades. Para ser o líder desejado pelas empresas de saúde, o CIO precisou passar de técnico para estratégico e desenvolver habilidades como bom relacionamento interpessoal e gestão de relacionamentos, já que agora se relaciona constantemente com executivos das áreas administrativa e clínica e tem como responsabilidades garantir que a TI esteja alinhada ao planejamento estratégico da empresa e que o investimento em tecnologia traga rápidos retornos financeiros. O CIO, enfim, deve liderar as transformações em larga escala no que se refere à tecnologia, já que as maiores tendências disruptivas têm passado pela TI, como: mobilidade, cloud computing, big data e redes sociais.
“O CIO de saúde precisa ter um pensamento estratégico, holístico e de longo prazo, excelente relacionamento interpessoal e capacidade de aprender rápido, incluindo a habilidade de liderar e executar bem projetos que ainda não vivenciou. Cada vez mais o foco em resultados norteia as relações em saúde. O gestor de TI precisa vender ideias, saber como propor conceitos abrangentes”, sintetiza o sócio-diretor sênior responsável pela área de Ciências da Vida e Saúde da Korn/Ferry, Rodrigo Araújo.
E além de tudo isso, o profissional de TI vê surgir um novo cargo dentro das instituições de saúde: O CMIO (Chief Medical Information Officer). Esta posição será ocupada por ele, por um par ou este novo executivo será seu superior?
“O CMIO tem de ser médico?”, questiona o diretor técnico do departamento de saúde da Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo, André Luiz Almeida. “Ainda vivemos um conflito para saber onde começa e onde termina a área de TI. Estes pontos de sobreposição levam a uma interação nebulosa entre as áreas. Precisamos entrar em harmonia, porque muitas vezes entramos em questões que não são nossas e não conseguimos resolvê-las. O papel de TI é importante, mas não dominante. O impacto e a mudança ainda precisam ser percebidos pela alta direção”, opina.
Para Araújo, o CMIO não seria um real agente de mudança, mas ajudaria com fluxos de trabalho, processos e comportamento. “Muitos hospitais ainda não têm o perfil do cargo de CIO como deveria ser. Quem lidera a informação médica muitas vezes está separado da TI. O executivo de TI precisa entender e antecipar tendências, e não ser apenas seguidor. Qualquer que seja o contexto de negócios é necessário não saber só de tecnologia, mas também de estratégia e criar alicerces para as soluções, para que elas não sejam apenas paliativas. Não se resolvem problemas estruturais com ações de conjuntura.”
Equilibrando pratos
Uma imagem que vem comumente à cabeça dos CIOs quando levados à refletir sobre seu cargo é o de equilibrista: é preciso pensar estrategicamente e apontar tendências, mas também ter senso de urgência e foco na operação, para que as instituições de saúde possam rodar de acordo com sua demanda, 24 horas por dia, sete dias por semana, sem que falhas de TI prejudiquem o atendimento.
Além disso, é preciso adequar as expectativas ao perfil dos negócios de saúde, muitas vezes ainda imaturos no que se refere a processos e gestão. “Precisamos ter um perfil mais estratégico e inovador, mas muitos de nós ainda estamos implantando ERP, que é uma coisa dos anos 1990”, compara o gestor de TI e Facilities do Hospital Sabará, Milton Alves. Almeida, da Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo, corrobora. “Temos problemas de processos, mas acabamos trocando os sistemas de gestão em busca de soluções.”
O diretor administrativo da Cabesp, Sérgio Kiyoshi Hirata, aponta também dificuldades em fazer com que as informações geradas pelos sistemas apóiem, de fato, a tomada de decisão. “Hoje os bancos têm sistemas maravilhosos: é só apertar um botão e toda a informação aparece. E nós, que trabalhamos até com um perfil parecido, já que ambas as instituições lidam com dados confidenciais, ainda temos dificuldades em saber como investir em tecnologia e estimar o retorno sobre o investimento. Precisamos juntar as informações que realmente nos levem à tomada de decisão”.
Os desafios são muitos e os cenários de futuro mostram que os CIOs deverão ter a habilidade de equilibrar ainda mais pratos, mas isso também pode ter um lado positivo. O acúmulo de funções pode levá-los a ter uma visão mais completa e geral das instituições em que trabalham, aprimorando suas funções de estrategistas de negócios e tornando seu papel mais relevante nas organizações.
Foi o que aconteceu no Hospital Sabará, em São Paulo. Ao propor o projeto Single Point of Contact (Spoc – na sigla em inglês, Ponto Único de Contato), o diretor de TI acabou acumulando todas as áreas de apoio da instituição (facilities). “Com o novo organograma por processos, fiquei com áreas como segurança, cafeteria, recepção, engenharia, etc. As áreas que eram clientes internas da TI agora são colaboradoras”, lembra Milton Alves.
As novas atribuições mudaram a visão do gestor no que diz respeito ao relacionamento com outras áreas. “A TI muitas vezes fica com a percepção de que o usuário está sempre errado e, na realidade, não é assim. O CIO fica ansioso, acha que sabe mais do que o profissional da área de negócios, mas quando passa a viver o dia a dia das áreas, consegue fazer sugestões melhores e buscar mais oportunidades. Precisamos reciclar o papel da TI: hoje vendemos sonhos e entregamos pesadelos”, afirma Alves.
Almeida concorda. “Somos muito ruins de comunicação, não sabemos vender nossas ideias e, com isso, parece que a TI é uma área que só gera custos”. A solução, na opinião do gerente corporativo de TI do Sepaco, David Oliveira, é transformar a visão de custos para valor. “O recurso aparece quando o decisor vê valor e nós precisamos buscar e mostrar este valor. Apresentar o impacto positivo que a tecnologia pode trazer para os negócios é diferente de dizer que precisa gastar dinheiro em um novo projeto”.
Para dominar este cenário no futuro, o CIO vai precisar aprender a lidar com a ambiguidade e se comunicar de forma efetiva, habilidades que serão conquistadas aos poucos, com a experiência adquirida no próprio ambiente de trabalho. “Esta é a melhor forma de desenvolver competências novas. Saiam do casulo”, finaliza Araújo.
O debate “O novo papel do CIO” foi promovido pela IT Mídia, durante o 1.2.1 CIO Saúde, no dia 28 de junho.
Fonte SaudeWeb
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